Мотивация по герцбергу

Основные сведения

Теория базируется на потребностях человека. По его просьбе, 200 инженеров и бухгалтеров одной крупной фирмы описали ситуации, когда их работа приносила им особое удовлетворение и когда она особенно им не нравилась. В результате экспериментов, Герцберг пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы: факторы, удерживающие на работе, и факторы, мотивирующие к работе.

  • Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) — административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными.
  • Факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы) — достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям.

Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.

Следует обратить внимание на то, что Герцберг сделал парадоксальный вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. С другой стороны, действительно, она является мотиватором лишь до определённого момента.

Теория Герцберга получает своё развитие в других работах ученых, которые проводят анализ теории в качестве основы для изучения межкультурной мотивации

Тест Херцберга

Варианты ответа: 5 – 0; 4 – 1; 3 – 2; 2 – 3; 1 – 4; 0 – 5.

1. Человеку приходится выбирать между работой хорошо оплачиваемой, но «серой» и незаметной и трудом, связанным с широкой оглаской деятельности и возможным общественным признанием, но «не денежным», даже в перспективе.

Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

A) для человека всегда важна хорошо оплачиваемая работа;
Б) каждый человек должен предпочесть общественное признание своих заслуг финансовым успехам.

2. Человеку необходимо сделать выбор — остаться в подчинении человека, с которым сложились великолепные отношения, и продолжать выполнять малозначимые поручения или принять предложение перейти на другую гораздо более ответственную работу в подчинение крайне требовательного руководителя.
Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

Г) предпочтительны хорошие отношения с руководителем;
B) лучше, чтобы работа предполагала максимум ответственности.

3. Человеку необходимо сделать выбор — остаться в подчинении человека, с которым сложились великолепные отношения, и продолжать выполнять рутинную малозначимую работу или принять предложение перейти на другую гораздо более интересную и содержательную работу.
Какой совет Вы дадите в такой ситуации:
Г) каждому важно иметь хорошие отношения с руководством;
Ж) человеку должно быть важно выполнять интересную и содержательную работу.

4. Человеку необходимо решить принять ли предложение о повышении в должности, что связано с потерей комиссионного вознаграждения и означает снижение суммарной оплаты труда. В перспективе возможно повышение оплаты, но на данную возможность влияют масса различных факторов.
Какой совет Вы дадите в такой ситуации:
Д) для любого главное получить повышение в должности;
А) важнее всего сохранить высокооплачиваемую работу.

5. Человек стоит перед выбором — получить общественное признание, выполнив работу ему не интересную и «пустую» или продолжать скромно выполнять содержательную и интересную себе самому работу.
Какой совет Вы дадите в такой ситуации:
Б) человеку важнее получать общественное признание и моральное вознаграждение;
Ж) лучше делать интересную и значительную со своей точки зрения работу.

6. Человеку предлагают переход на гораздо более интересную с его точки зрения работу, однако при этом необходимо покинуть группу людей, с которыми длительно и комфортно работалось несколько лет.
Какой совет Вы дадите в такой ситуации:
З) главное для человека – коллектив, в котором он работает;
Ж)каждый человек предпочтет всему интересную ему работу.

7. Что нужно сделать, для того чтобы побудить человека работать с энтузиазмом – делегировать ему максимум ответственности или очень хорошо заплатить.
В) важнейшими предпосылками к активной деятельности является ответственность и возможность принимать ответственные решения;
А) лучший стимул в работе – хорошая оплата.

8. Как поступить руководителю для повышения заинтересованности сотрудника в работе – продемонстрировать ему свое расположение или выплатить внеочередную премию.
Г) для сотрудника важнее всего внимание и хорошие отношения с руководителем.
А) важнее всего материальное стимулирование.

9. Человеку предлагают крайне ответственную, но индивидуальную и секретную работу взамен общественно признанной, но неответственной деятельности.
Какой совет Вы дадите в такой ситуации:
В) для любого предпочтительна ответственная работа;
Б) для каждого человека в работе главное общественное признание.

10. Эффективная система стимулирования труда должна концентрироваться на признание успехов индивидуально каждого человека или группы сотрудников:
Б) обычно человека стимулирует признание значимости его работы;
З) для человека важно признание успехов коллектива единомышленников.

11. Человеку необходимо сделать выбор между интересной, но низкооплачиваемой работой и хорошим вознаграждением за неинтересную самому себе работу.
Какой совет Вы дадите в такой ситуации:
Ж) человеку предпочтительно делать содержательную работу;
А) человеку предпочтительно делать хорошо оплачиваемую работу.

12. Выбирая работу человек стоит перед альтернативой сразу получить хорошо оплачиваемую, но не дающую ощущения успешности работу или согласиться ощущать себя успешным на скромно оплачиваемой работе.
Какой совет Вы дадите в такой ситуации:
А) каждый решит получить высокооплачиваемую работу;
Е) более ценно быть успешным в работе.

13. Работая над системой повышения заинтересованности сотрудников в работе, в качестве приоритетной стратегии, Вы выберете создание команды единомышленников или остановитесь на повышении индивидуальной ответственности сотрудников:
З) более всего стимулирует человека то, что человек работает в коллективе единомышленников;
В) более всего стимулирует индивидуальная ответственность за порученную работу.

14. Человеку необходимо сделать выбор между ответственной, но не предполагающей карьерного роста работой и возможностью сделать легкую карьеру.
Какой совет Вы дадите в такой ситуации:
В) важнее выполнять ответственную работу;
Д) каждого больше интересует возможность сделать карьеру.

15. Нет смысла менять работу, дающую человеку чувство успешности из-за предложения, работы связанной с возможным широким общественным признанием:
Е) важнее всего чувство успеха в работе;
Б) важнее всего общественное признание.

16. В конфликте коллектива и руководителя необходимо принять одну из сторон:
З) поддержка коллег важнее отношений с директором;
Г) важнее отношение с руководством, чем поддержка коллег.

17. Нет смысла менять ответственную, но однообразную работу на более содержательную работу, но не предполагающую принятия важных решений:
В) важна ответственная работа, даже если она неинтересна;
Ж) каждому важна содержательная, интересная работа.

18. Руководитель пытается присвоить себе заслуги подчиненного и необходимо принять решение выносить ли это на общее обсуждение:
Г) каждый предпочтет сохранить хорошие отношения с руководством;
Б) необходимо получить признание своих заслуг от окружающих.

19. Что чаще вызывает смену работу, то, что нет возможности карьерного роста или то, что нет возможности реализовать себя и достичь чего-либо:
Д)возможность сделать карьеру — важнейший фактор стабильности кадрового состава;
Е)возможность личных достижений и самореализации это то, что долго удерживает человека на рабочем месте

20.
Е) Важнее достигнуть успеха и самореализоваться, чем иметь хорошие отношения с руководством.
Г) Важнее иметь хорошие отношения с руководством, чем достигнуть успеха в работе.

21.
Г) Лучше иметь хорошие отношения с директором, чем испортить их благодаря повышению по службе.
Д) Лучше принять повышение по должности, даже если это испортит отношения с руководителем.

22.
Ж) Если человек любит свою работу, он не покинет ее, ради возможности продвинутся в должности.
Д) Каждый предпочтет возможность повышения, даже если придется покинуть интересную работу.

23.
З) Лучше работать в знакомом коллективе, даже если работа не очень хорошо оплачивается.
А) Каждый предпочтет высокооплачиваемую работу, даже если в новом коллективе его не будут принимать благосклонно.

24.
В) Каждый человек предпочтет ответственную работу, даже если она не принесёт общественного признания.
Е) Лучше достичь признания и морального поощрения, чем нести большую личную ответственность.

25.
Б) Лучше получить общественное признание за выполнение задач в настоящее время, чем получить повышение по должности в будущем.
Д) Лучше сделать карьеру в перспективе, даже если карьера ограничит возможности признания ваших заслуг.

26.
З) Каждый предпочтет остаться в знакомом и доброжелательном коллективе, чем принять повышение по должности с переводом. Д) Каждый предпочтет повышение по должности, даже если придется расстаться с коллегами.

27.
Е) Лучше успешно выполнять знакомую рутинную работу, чем согласиться с возможными неудачами решая новые, более интересные задачи.
Ж)Предпочтительна работа интересная, даже если возможны неудачи и провалы, чем скучная и рутинная.

28.
З) Человек может вполне довольствоваться хорошими отношениями в коллективе и не чувствовать лично себя успешным на рабочем месте.
Е) Лучше всегда быть успешным в работе, даже если работаешь в одиночку.

Итоги расчетов

А
Б
В
Г
Д
Е
Ж
З

Результаты мотивационного теста

А

Б

В

Г

Д

Е

Ж

З

Финансовые мотивы

Общественное признание

Ответственность работы

Отношение с руководством

Карьера, продвижение по службе

Достижение личного успеха

Теория Макклелланда и Герцберга

Основные понятия теории мотивации и её развитие

Мотивация — одна из важнейших функций менеджмента. Она подразумевает систему факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи, направленной на достижение целей организации.

Мотивация- процесс стимулирования человека (работника, исполнителя) или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации; сила, побуждающая к действию, психо энергетический потенциал, нацеливающий человека на определенную деятельность, достижение определенной цели.

Мотив- внутреннее побуждение (импульс), которое заставляет человека поступать определенным образом.

Известно, что стимулирование человека непосредственно связано с удовлетворением его разнообразных потребностей (физиологических, духовных, экономических).

Потребность- осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Различают первичный и вторичные потребности. Первичные заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и опыта. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.

Вознаграждения- это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние (денежные выплаты, продвижения по службе) и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (чувство успеха).

Развитие теории мотивации началось с начала XX в. Выделяют следующие группы теорий мотиваций:

• содержательные (Маслоу, Герцберг, Макклелланд и др.);

• процессуальные (Врум и др.);

• теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрёгор, Оучи).

Теория потребностей Маслоу

Согласно теории А. Маслоу существуют пять Основных типов потребностей. Эти потребности структуру, которая определяет поведение человека (рис. 1), причем потребности высшего уровня не мотивируют человека, пока хотя бы частично не удовлетворены потребности нижнего уровня.

Рис. 1. Пирамида А. Маслоу

В основе теории Маслоу лежат следующие положения:

-потребности делятся на первичные и вторичные и обра­зуют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они расположены в соответствии с приоритетом;

-поведение человека определяет самая нижняя неудовлет­воренная потребность иерархической структуры;

— после того как потребность удовлетворена, ее мотивиру­ющее воздействие прекращается.

Степень удовлетворения потребностей (от желаемого) по уровням:

-уровень 1 — 85%;

-уровень 2 —70%;

-уровень 3 — 50%;

-уровень 4 -40%

-уровень 5 -10%

Теория Маслоу получила дальнейшее развитие в теориях Макклелланда и Герцберга.

Теория Макклелланда и Герцберга

В развитие классификации Маслоу Д. Макклелланд вводит понятия потребностей власти, успеха и принадлежности (например к определенному классу) или социальной потребности.

С его точки зрения, в наши дни наибольшую значимость приобретают потребности высшего порядка, поскольку потребности Низших уровней, как правило, удовлетворены.

В основе теории Ф. Герцберга лежат следующие положения:

— потребности делятся на гигиенические (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения, характер контроля) и мотивирующие факторы (ощущение успеха, продвижение по службе, признание, ответственность, рост возможностей);

— наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой;

— для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов;

— для эффективной мотивации подчиненных руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга

Теперь поговорим о работах Фредерика Герцберга, который во второй половине 1950-х годов разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях, и о его двухфакторной теории гигиены – мотивации, которая среди менеджеров бизнеса является одной из наиболее популярных. В академическом мире она не пользуется такой же любовью, как у менеджеров-практиков. Ф. Герцберг – профессор управления и психологии в университете штата Юта и один из известных консультантов в области управления. Он побывал во многих странах Европы, Ближнего Востока, Южной Америки и Азии.

Герцберг – автор нескольких книг. В начале своей деятельности он написал две книги: «Отношение к работе: краткий обзор научных исследований и мнений» и «Мотивация к работе», которая была написана Герцбергом, Мослером и Снайдерманом. Во второй книге изложено самое важное научное исследование Герцберга. В журнале «Гарвард бизнес-ревю» – наиболее популярном журнале по менеджменту он опубликовал статью «Еще раз о том, как побуждать работников». Эта статья одна из двух или трех в области управления, которые переиздаются наиболее часто (год издания – февраль 1968 г.).

Фредерик Герцберг считается ведущим теоретиком поведенческого подхода. Он выделил две группы факторов трудовой деятельности: содержание работы; условия работы. Он выдвинул концепцию, что только содержание работы является фактором мотивации и вызывает удовлетворенность трудом, условия труда не являются мотиваторами, а вызывают неудовлетворенность.

Герцберг пошел своим оригинальным путем и провел исследование, которое повторил сотни раз. Оно заключается в том, что он встречался с инженерами и конторскими служащими одной крупной лакокрасочной фирмы в Питтсбурге и опрашивал их (было опрошено около 200 человек). У него не было длинного списка вопросов. И, в конце концов, его анкета стала совсем краткой. Мы вернемся к ней, когда будим рассматривать его книгу «Управленческий выбор: быть эффективным и быть человеком». Эта книга была написана специально для менеджеров. Вопрос, который он задавал 200 конторским служащим и инженерам, заключался в следующем. Он просил их подумать, вспомнить и подробно описать, когда в прошлом они относились к своей работе особенно хорошо или особенно плохо. Он спрашивал, могут ли они вспомнить о примерах такого отношения к своей работе. Этот главный вопрос был единственным. Простой вопрос. Но то, что он обнаружил, дало начало множеству теорий управления.

Он пришел к своей теории, опросив конторских служащих и инженеров. Но сначала он опрашивал работников, стоящих у конвейера на сборке автомобилей и занятых в производстве мыла. Он опрашивал фермеров и людей, занятых самым разным делом. Он опрашивал людей, живущих в различных странах мира. Его вопрос звучал так: «Что вам больше всего нравится и больше всего не нравится в вашей работе?» И просил подробного ответа. Анализируя ответы, он обнаружил, что в тех рассказах, где люди говорили о «плохом», имелся набор похожих утверждений. А в тех, где люди говорили о «хорошем», утверждения были самого разного плана. Ф. Герцберг показал, что на деятельность людей оказывают влияние две группы факторов, названные им гигиеническими и мотивирующими.

Он выделил 10 факторов условий работы: политика компании, технический надзор, отношения с руководителем, отношения с коллегами, отношения с подчиненными, заработок, безопасность и гарантия работы, личная и семейная жизнь, условия труда, статус. Эти факторы соответствуют трем низшим потребностям Маслоу. Высшие потребности Маслоу – соответствуют 6 мотивационным факторам Герцберга: достижение, признание, работа, возможность творческого роста, ответственность. В отличие от Маслоу у Герцберга 10 низших факторов не являются мотивациями, определяющими поведение человека.

Во многих рассказах опрошенных говорилось о политике, проводимой организацией, которая многим не нравилась. Людей она не защищает, и поэтому они не горят желанием идти на работу. Некоторые компании требовали обязательного ношения униформы, которая не нравилась работникам, и они из-за этого испытывали раздражение и неудовольствие. Или места для стоянки автомобиля им предоставлялись далеко, в то время как стоянка руководящего персонала находилась прямо напротив входа. Работникам такая политика не нравилась. Им не нравились некоторые руководители из администрации завода. Они считали их не очень умными, говорили о высокомерии некоторых начальников.

Неудовольствие людей вызывал надзор вышестоящего начальника. Если вам начальник по душе, вы над этим не задумываетесь. Если вы не любите начальника, то вы думаете об этом. Контроль вышестоящего начальника вызывает отрицательные эмоции. Вы обращаете внимание на это. Вы можете не заметить хорошего, это подобно воздуху, которым мы дышим. Хороший начальник – это то, что вы ожидаете. Но если у вас плохой начальник, то вас это раздражает. Он кричит на вас, крадет ваши идеи. Когда начинают говорить о контроле вышестоящего начальника, то это одно из обстоятельств, которое вызывает недовольство.

Третье – это условия работы. Условия работы могут быть плохими. Люди приводили примеры. Им не нравилось, что было очень темно и много копоти. Было грязно. Летом было жарко, а зимой холодно. Служащим не нравился цвет стен в конторах. Люди обычно в своем окружении думают о том, что им очень не нравится. Например, в вашей организации установлен кондиционер, но летом он не работает.

Об условиях работы говорят плохо, и они редко бывают хорошими. Если у вас есть кафетерий для рабочих, то обычно они жалуются на еду. То плохое приготовление, то недостаточное разнообразие меню и тому подобное. Или в столовой грязно. Вы можете навести в столовой чистоту. Тогда перестанут жаловаться на то, что он грязный. Но это их не будет волновать. Они не жалуются, что он больше не грязный. Так и с пищей. Если вы даете им хорошую еду, то они не думают об этом. Они ожидают, что еда хорошая, и их это не волнует. Они не говорят, что не могут дождаться выхода на работу, потому что им нравится еда. Но когда еда плохая, они начинают жаловаться.

В США каждый крупный университет имеет свой отличительный цвет. Когда поступившие проходят церемонию принятия в студенты, цвет кисточки на шапочке соответствует цвету профилирующей дисциплины. Дж. Гринвуд, заведующий кафедрой одного из американских университетов, приводит такой пример. Однажды все комнаты секретарей в школе бизнеса университета, где он работал, были выкрашены в цвет их профилирующих дисциплин. Цвет управления бизнесом называется «дрэб». Это сочетание серого и коричневого цветов. Не особенно хороший цвет. И комната секретарши была такого цвета. Она сказала, что он ей не нравится, и спросила, как этому можно помочь. Гринвуд посоветовал ей выбрать время и перекрасить комнату. Такое решение ей не понравилось. Гринвуд спросил, какой же цвет ей нравится. Секретарша сказала, что красный. Тогда Гринвуд сказал: «Переводитесь на факультет психологии, и у вас будет красная комната». Видите, людям не безразлично, какая обстановка их окружает. Им не все равно, покрыт пол ковром или линолеумом. Им не все равно, чистый пол или грязный. Женщины при этом значительно более щепетильны, чем мужчины. Отрицательным аспектом условий работы является также, опасное ли производство.

Еще один вопрос, по которому жалуются люди, это межличностные отношения. Если человек мне нравится, то я буду с этим человеком работать. Но некоторым людям трудно работать с теми, кто им не нравится. Например, человек ругается, рассказывает грязные истории, а вы не желаете их слушать. Он кричит, самодоволен, не дружелюбен, его интересует только он сам. Человек, с которым вам приходится работать, мог украсть ваши идеи и вам это тоже не нравится. Проблема заключается в том, что если вам приходится работать с тем, кто вам не нравится, то это может повредить вам. Если вы работаете с тем, кто вам не нравится, то это не прибавляет вам желания идти работать.

Есть еще проблема – мы привносим личностные системы ценностей в работу. А ваша система ценностей может быть не такой, как моя. И совместной работы у нас может не получиться. Это отрицательные примеры.

Еще одним негативным моментом при ответах на вопрос, что вам нравится в работе, была зарплата. Большинство людей считает, что им не доплачивают. Деньги – это отрицательный момент, а не положительный. Мы постоянно жалуемся на то, что нам платят меньше, чем должны. Давайте представим, что нам всем установлена определенная зарплата и еще мы получаем к ней надбавку. Наш начальник говорит, что каждому повысят зарплату на 5%. Возможно, какое-то короткое время я буду ощущать себя хорошо, пока я не осознаю, что такую же надбавку получил каждый. Все получили столько же, сколько и я. Но я считаю себя лучше других, и мне должны заплатить больше денег. Вероятно, каждый думает так же. Они считают, что они лучше других и должны получить больше. Почему мы получает одинаково? Моя работа тяжелее, чем у соседей, но они получают те же деньги. Или я получаю 3% увеличения зарплаты и в то же время узнаю, что инфляция составляет 10%. Вы потеряли 7% и чувствуете себя отвратительно.

Теперь о статусе работы. Вы получаете работу и думаете, что она имеет хороший статус. Неожиданно вы осознаете, что другие смотрят на вас свысока и считают, что вы не настолько важная персона, как сами о том думали. Статус большинства работ меньше, когда вы их делаете, чем когда вы были ниже этого уровня. Получая повышение, вы обнаруживаете, что те, кто выше вас, продолжают смотреть на вас снисходительно. Статус – мо- мент отрицательный.

Отрицательной является и гарантия на будущее. Вы услышали историю, как в прошлом месяце компания уволила много людей, и вы не можете спокойно спать из-за мыслей о том, что можете потерять свою работу. Случилось так, что вы ее не потеряли. Это пример того, что людям не хватает гарантий.

Ф. Герцберг открыл, что на работе возможны вещи, которые вызывают у человека неудовольствие. Например, глупая политика руководства организации, плохие начальники, условия работы, которые не нравятся. Это и межличностные отношения, это и то, что вам немного платят. И то, что у вас невысокий статус, и вас волнует возможность потерять работу. Это негативные вещи и Герцберг называет их факторами гигиены. Факторы гигиены окружают вас во время работы, но ни один из них не является собственно вашей работой.

Теперь, когда вы зададите вопрос, что за последние несколько лет вам понравилось и заставило почувствовать интерес к работе, то вы получите совершенно другие ответы, и они дают нам другой набор отличительных качеств, потому что они являются стимулами. Первый стимул – это достижение. Если у вас есть хорошая напряженная работа, и вы хорошо выполняете ее, то испытываете чувство колоссального удовольствия. Вы знаете, что хорошо поработали, потому что достигли поставленной цели. Достижение цели – это то, что нравится людям. Когда вы спрашиваете людей, что им нравится на работе, они говорили, что им нравилось в прошлый месяц выполнять работу, потому что они смогли ее очень хорошо сделать. Это было достижением, и это было здорово. Достижение чего-то – это отличительное качество, которое делает людей на работе счастливыми.

Что еще заставляет человека прекрасно ощущать себя, так это признание его успехов, способностей, признание его достижений. Когда вы делаете тяжелую работу и делаете хорошо, вы ощущаете себя великолепно, потому что успешно выполнили ее. Вы также великолепно себя чувствуете, если кто-то этот успех замечает и говорит вам, что вы здорово поработали. Когда ваш начальник похлопывает вас по плечу и говорит, что вы отлично сделали свою работу, это льстит вашему «я». И если равные вам по положению или ваши подчиненные говорят, что вы сделали это здорово, а это было трудное дело, то людям это нравится.

Людям также нравится, когда работа представляет собой вызов. Людям не нравится день за днем делать повторяющееся задание. Проблема в том, что, если работа не представляет вызова, вам может стать скучно, но и постоянный вызов вас измотает. У вас будет болеть голова. Вы заработаете себе язву, если работа будет вас постоянно испытывать. Людям нравится, когда работа испытывает их время от времени. Нам нравится получать признание за успех. То есть после успешного ответа на вызов мы сбавляем обороты, купаемся в лучах успеха, в лучах признания. Нам не нравится напряженная работа. Нам нравится через некоторое время расслабляться, работать понемногу. Затем снова напряженно работать и, встретив другие трудности, успешно преодолеть их, а затем снова расслабиться. Людям нравится испытание, но им не нравится, когда оно постоянно. Не любят они и расслабляться все время. Робот или станок работают равномерно, день за днем. Но мы – люди, мы напряженно трудимся, мы расслабляемся, затем снова напряженно работаем.

Людям нравится повышенная ответственность. Это они говорили в своих рассказах. Возможно, они получали повышение и у них увеличивались ответственность и полномочия. Многим людям нравится получать повышение по службе, потому что это признание прошлых заслуг. Но когда они приступают к новой работе, может случиться, что они не смогут хорошо выполнить ее и это их мучает. Но как только они осваивают новую работу, большинство из них обнаруживает, что тоже могут делать ее хорошо. И они счастливы по поводу более высокой ответственности. Еще один пример, когда люди прекрасно ощущали себя, это когда они могут сказать о своем росте на работе.

Большинству из вас приходилось встречаться с подростками, с молодыми людьми, которым по 13 – 17 лет. Они напускают вид, будто все знают. Они часто ошибаются, но уверены, что правы и не слушают советов своего отца, потому что в их глазах он не блещет умом. Они думают, что уже знают все, что надо знать и что старшее поколение не очень смышленое. Но понаблюдайте за этими 17-летними, когда им будет 24 года, происходит поразительная метаморфоза. Она в том, что они смотрят на сегодняшних 17- летних подростков и говорят: «Неужели и я был таким же зеленым в их возрасте?». Они хорошо ощущают себя, потому что они созрели. Теперь им уже 24 года и они больше не дети, думают они.

Другой особенностью, когда человек переходит от 18-летнего к 24-летнему возрасту, является то, что их отец больше не кажется им таким глупым. Похоже, что он имеет большой опыт и знания и что с ним есть о чем поговорить. Если вы говорите с таким человеком в 27 лет, то он вспоминает свои 24 года и говорит, что не может поверить, что был таким незрелым. Людям нравится, когда они растут и развиваются на работе. После десяти лет работы в организации некоторые люди – счастливчики, если они могут оглянуться и сказать: «Как много я узнал! Какое хорошее развитие я получил. Я могу выполнить эту работу лучше, чем было раньше. Теперь я шире воспринимаю нашу организацию». Рост и развитие для большинства рабочих является их важной отличительной чертой.

Герцберг просмотрел эти диаграммы и сказал, что мотивация «включает» людей, вызывает у них интерес к работе. Заметьте, говорит он, что достижение успеха, признание и испытание работой, все это является частью работы. То, что они делают работу и развиваются, происходит благодаря тому, что их работа позволяла им это. Увеличение ответственности и продвижение по службе вызвано их хорошей работой. Мотивация на работе имеет отношение к физической работе, которую вы выполняете. Отрицательные же моменты имеют отношение к тому, что вашу работу окружает.

Хорошие условия труда (гигиенические факторы) закрепляют работников на предприятии, но не побуждают повышать производительность труда. Мотиваторы относятся к содержанию труда. От них зависит повышение производительности и удовлетворенность работой.

Если вы хотите стимулировать рабочего, то не можете сделать этого путем предоставления ему лучших условий работы. Вы стимулировали бы его, если дали бы ему работу, бросающую ему вызов, и возможность достичь успеха, а это позволяет расти и развиваться. Но они будут жаловаться на факторы гигиены, на контролирующего их начальника, на условия работы. Они будут жаловаться на недостаточную зарплату и подобные вещи. А это то, от чего они чувствуют себя несчастными. Они не жалуются на нехватку мотиваций, потому что не знают этого.

Но если вам нужен хороший рабочий, вам надо дать ему работу, в которой есть хорошее содержание и которая позволяет ему расти, испытывать трудности и добиваться успеха. Герцберг доказывал, что надо взять несколько небольших работ, которые оставляют людей незрелыми, скомпоновать, расширить их, не просто добавляя повтор одного движения за другим, а вкладывая в работу некоторое содержание.

Множество корпораций в США успешно сделали это. Компания «Дженерал электрик» подумала об рабочих операциях на своем конвейере и задалась вопросом: «Как можно предоставить рабочему больше прав и увеличить его долю ответственности?». Это в ряде случаев делали и японцы. Во многих японских фирмах и американских компаниях любой работающий на конвейере рабочий, который видит, что что-то не в порядке, имеет право остановить его и устранить неисправность. Герцберг считал, что необходима реорганизация рабочих мест и улучшение стиля руководства. Работнику необходимо предоставлять больше свободы.

Проведенные Герцбергом исследования факторов, вызывающих удовлетворенность или неудовлетворенность, доказали, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности являются двумя различными процессами. Это подтверждается тем, что факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности, и наоборот.

Рассмотрим схему, предложенную Герцбергом. Он говорит, что мотивации кроются в самой работе. А то, что делает людей несчастными, окружает работу. На схеме (см. рис. 10) вверху показан традиционный способ рассмотрения мотивации или удовлетворения. Традиционно у вас один континуум и рабочий движется по нему от удовлетворения к неудовлетворению. Герцберг

считает, что такое представление неправильное. Правильно, когда у вас два отдельных континуума. Один континуум мотивации, а другой гигиены. И эти два континуума связаны друг с другом.

Рис. 10. Диаграмма Герцберга

Если вы хотите, чтобы у рабочего была мотивация, не манипулируйте проблемами гигиены. Хотите избавиться от жалоб? Урегулируйте гигиену, создайте нужные условия, правильный контроль, ведите правильную политику. Это поможет снизить

неудовлетворенность работников и уменьшить жалобы. Проблема в том, что люди найдут для жалоб что-нибудь еще. Человек обладает способностью находить большое число причин, которые делают его несчастным. И вы, как менеджер, должны уметь уладить каждую из них по мере их возникновения.

Если жалуются на еду, сделайте так, чтобы еда была лучше. Если они жалуются на грязь, уберите ее. Если они жалуются, что не имеют никакого статуса, постарайтесь для них добиться статуса. Но если вы хотите стимулировать их, то это находится на другом континууме. У вас может быть рабочий, который не жалуется, но он не имеет мотивации. У вас может быть рабочий, имеющий мотивацию, но у него могут оставаться жалобы по гигиене. Удовлетворенность есть функция содержания работы, а неудовлетворенность – функция условий труда. Гигиенические факторы – это коллективные условия деятельности, общие для работников предприятия, мотивирующие факторы касаются каждого работника в отдельности. Следовательно, метод «кнута и пряника» может заставить выполнять работу, но действие его кратковременно.

Когда для работников заблокированы каналы удовлетворения высших потребностей, то деньги становятся единственным объектом желания и целью деятельности. В этих условиях работники будут требовать все большее вознаграждение, так как рост зарплаты компенсирует им невозможность удовлетворить остальные потребности. Приказ, угрозы, контроль бесполезны при мотивировании людей, ориентированных на социальные и духовные ценности.

Идеи Герцберга легли в основу программы «обогащения труда», которая с успехом была использована рядом ведущих корпораций США. Разработка этой программы предполагала выполнение ряда условий, которые являются необходимыми для успешной деятельности работников:

• работники должны знать о результатах своей деятельности и ее оценке;

• работники должны иметь возможность психологического роста;

• работники сами должны составлять расписание своей работы;

• работники должны нести определенную долю материальной ответственности;

• работники должны иметь возможность общения с руководителями всех уровней управления;

• работники должны отчитываться за свою деятельность.

Система мотивации должна предоставлять каждому участнику возможность выбора способов вознаграждения в соответствии с его индивидуальной шкалой ценностей. При этом классические материальные стимулы в виде заработной платы и поощрительных выплат сужают свое действие на разработчика, уступая место ожиданию вознаграждения от самой работы, ее результатов и процесса. То, что деньги были отнесены в группу факторов гигиены, а не в группу мотиваторов, было неожиданным. Очевидно, при опросе деньги понимались как постоянная зарплата работника, а не как плата, зависящая от выработки и качества работы. Деньги важны, как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, однако нельзя воспринимать деньги как универсальное средство для удовлетворения всех потребностей. В связи с этим различают материальную, трудовую и статусную системы мотивации.

Ярким проявлением управленческого противоречия является отсутствие положительной связи между удовлетворенностью трудом и производительностью труда отдельно взятого работника. Как показали исследования, нет гарантии того, что неудовлетворенные работники трудятся хуже, чем удовлетворенные.

В книге «Работа в природе человека» есть намек на то, как Герцберг понимает нужды рабочих и менеджеров. Представим, что у конвейера или где-то в магазине есть работник, и этот рабочий работает на 90% от своих способностей работать. Правда, это нереально. Большинство работает от 10 до 20% своих возможностей, но будем считать, что этот рабочий работает на 90%. Этому рабочему нравится его положение. Он считает, что ему хорошо платят. Он наслаждается жизнью.

Предположим, что его начальник говорит ему, что он переходит в другое подразделение, и что теперь у него будет другой начальник. Это – посредственный начальник. Он подгоняет людей и не слушает, что ему говорят. Наш рабочий спрашивает у соседа по конвейеру, сколько тому платят. Сосед отвечает, что 10 долларов в час. Наш рабочий говорит: «Ты получаешь 10 долларов в час. Я получаю только 7 долларов». Это выводит его из себя, потому что рабочий, с которым он говорил, по его мнению, плохой работник. А он – хороший рабочий, но получает только 7 долларов в час и он несчастлив, потому что считает, что ему мало платят. Откровенно говоря, другому рабочему тоже не нравится этот начальник. А что же происходит с его производительностью? Герцберг сказал бы, что она упадет с 90% до 60%. Эти цифры мы приводим только для иллюстрации.

Рабочему не нравится новый начальник, а свою зарплату он считает низкой. Он сознательно снижает свои результаты, или, возможно, подсознательно, но результаты ухудшаются. Представим, что через месяц прежний начальник возвращается. Ему не понравилось новое назначение. Рабочий приходит к нему и говорит, что рад его возвращению. «У нас тут возникла проблема?» «Какая проблема?» «Парень, что работает рядом со мной, получает на три доллара в час больше, чем я». «Не получает «– говорит начальник. «Нет, – говорит рабочий, – он сам мне сказал». «Он лжет, – говорит начальник, – посмотрим список выплат». Он выносит список с выплатами, и рабочий обнаруживает, что его сосед получает три или четыре доллара в час, а наш рабочий – больше всех. Он говорит: «Выходит, мне не так уж плохо платят. И мне нравится мой начальник». А что происходит с его отдачей? «Она, – говорит Герцберг, – возвращается к тому показателю, что был раньше, потому что неудовлетворение снято, и он больше не испытывает недовольства».

Представим, что прошло два месяца. К нашему рабочему приходит начальник и говорит, что он лучший работник в организации. «Сейчас для дальнейшего продвижения нет вакансий. Они могут быть в будущем, и твое имя будет занесено в список претендентов». «Однако, – говорит начальник, – я каждый день, час отсутствую в конторе, у меня проходят встречи, а по понедельникам проходят встречи начальников цехов. Я хотел бы, чтобы ты в мое отсутствие временно исполнял бы обязанности начальника цеха. Каждый раз, когда меня здесь не будет, начальником цеха будешь ты и сможешь принимать решения, которые сочтешь правильными. И когда у меня будет отпуск, ты будешь начальником цеха. В будущем, когда откроется вакансия начальника цеха, будет рассматриваться твоя кандидатура».

Что происходит с нашим рабочим теперь? Растет ли его производительность, падает или остается на прежнем уровне? Скажут, что она упадет, потому что у него прибавится работы. Он работает как временно исполняющий обязанности начальника цеха, и это будет означать, что теперь каждый день он целый час не работает, а действует как начальник. Но его результат не снижается, потому что мы рассчитываем производительность, основываясь на времени, имеющемся для работы. Если вы работаете восемь часов в день, мы вычисляем ее из расчета восемь часов. Если вы работаете семь часов в день у станка и один час как начальник, то мы рассчитываем производительность из семи часов.

Некоторые говорят, что она остается прежней. Другие считают, что возрастает. Но она уже на уровне 90%, а превышение этого уровня – вещь почти невозможная. Что это означает? Возможно, через год или два рабочий, выполнявший работу начальника цеха, будет более широко охватывать картину работы всего подразделения. Растет его компетенция не как оператора у станка, потому что он учится дополнительно выполнять функции начальника цеха. Его компетенция растет, он продвигается от 90% компетенции одного уровня к 90% компетенции другого более высокого уровня – так утверждает Герцберг. Это является аспектом мотивации для его роста, потому что ему нравится его новая работа. Уменьшение отдачи с 90% до 60% было вызвано проблемами гигиены. Когда вопросы сняты, он вернулся к своему обычному результату. Когда мы дали ему более широкое, более содержательное и имеющее большую ценность задание, он вырос и продвинулся с 90% низкой компетенции к 90% более высокой компетенции. Герцберг называет это мотивационным эффектом. Вот в этом и состоит теория гигиены мотивации.

Для использования теории Герцберга на практике необходимо методами социологического опроса построить два профиля – условий работы и содержания самой работы на отдельных участках предприятия. После обработки данных опроса и их анализа можно увидеть «слабые места» производства и разработать мероприятия по их устранению.

Можно сравнить различия между иерархией потребностей Абрахама Маслоу и двухфакторной теорией гигиены мотивации. Часть, связанная с гигиеной, соответствует нижним уровням иерархии потребностей Маслоу, то есть потребностям физиологии, безопасности и социальным потребностям. Но при этом отсутствует мотивационное содержание, когда вы стимулируете рабочего, растите уважение к нему, его собственное «я» и реализацию самого себя. Этот работник растет.

Основное значение теории Герцберга состоит том, что менеджеры стали понимать, что не следует делать акцент на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, если потребности низшего уровня уже удовлетворены. Мотиваторы же следует использовать после удовлетворения гигиенических потребностей.

Дата добавления: 2015-08-04; просмотров: 1549;