Деструктивный лидер

В силу различных причин (особенностей управленческих задач, большого количества подчиненных и др.) даже в небольших организациях далеко не каждый руководитель способен одновременно выполнять все функции неформального лидера.

Часто для одного человека это просто физически невозможно.

Вот почему для эффективного руководства важно управлять процессом формирования и развития лидерства или, по крайней мере, контролировать этот процесс в его главных аспектах, не допуская появления лидеров и групп, разрушающих организацию или негативно влияющих на результаты ее деятельности.

Для этого необходимо проводить мероприятия по обеспечению лояльности существующих руководителей, отбор наиболее способных работников, поощрение их профессионально-должностного роста, налаживание добрых отношений и сотрудничества со стихийно сложившимися группами и их лидерами, формализацию лидерства в подразделениях, если это возможно и целесообразно.

Большой ущерб деятельности организации в целом способны нанести, например, лидеры групп «противников нововведений», «собутыльников», «расхитителей собственности», «взяточников» и т. п. Для устранения такого рода лидерства возможны различные способы действий.

Первый способ — разрушение системы «лидер — последователи» с помощью административных мер. С этой целью могут использоваться разные средства: увольнение деструктивного лидера или перевод его на другую должность, изменение его социальной роли за счет перераспределения функции или через включение в группу лиц-соперников, изоляция лидера, расформирование группы последователей и, прежде всего, перевод на другие участки работы людей, особенно близких к деструктивному лидеру. Ослаблению влияния негативного лидера может способствовать сокращение количества коммуникаций между ним и группой, в частности за счет перевода лидера в другое помещение, загрузки его работой, затрудняющей неформальное общение, и т. д.

Административное устранение негативного лидерства — крайний способ, так сказать, хирургическое вмешательство, часто невозможное без нарушения законодательства. Кроме того, меры подобного рода, особенно когда они осуществляются без должной разъяснительной работы и воспринимаются как несправедливые, вызывают явный или скрытый протест со стороны членов группы, подрывают доверие к руководству, вызывают деструктивные конфликты.

Предпочтительнее второй способ устранения деструктивного лидерства, связанный с использованием способностей и авторитета лидера с пользой для организации. Это может быть достигнуто с помощью индивидуальных бесед, «приближения» лидера к руководству, проявления к нему особого внимания, назначения его на руководящую должность и т. п. Такой способ борьбы с деструктивным лидерством обычно не вызывает протеста у сотрудников. Однако он не всегда возможен, а эффективен лишь тогда, когда неформальный лидер готов изменить свои ориентации и подчинить свою активность целям организации.

Третий способ ликвидации деструктивного лидерства — перехват его основополагающих функций формальным руководителем, реализация им тех потребностей группы, которые осуществляет или пытается осуществлять лидер. Например, если неформальная группа возникла из-за опасения работников насчет утраты своих рабочих мест, в результате дефицита человеческого общения в коллективе, если роль неформального лидера основывается на передаче информации, в том числе слухов и сплетен, подрывающих авторитет руководителя, — такого рода лидерство может быть устранено за счет повышения внимания к неформальному общению с людьми, своевременному и полному информированию сотрудников, рассеиванию их необоснованных опасений, скажем, о грядущем сокращении штата организации.

Четвертый способ устранения негативного лидерства — подрыв репутации лидера, его компрометация.

Существуют разнообразные способы компрометации. Двенадцать таких способов-советов доказательства некомпетентности лидера (и любого сотрудника из числа подчиненных) в форме рекомендаций для руководителей приводятся ниже:

  1. Давая указания подчиненному, используйте настолько обтекаемые термины, чтобы он даже приблизительно не мог определить, чего вы хотите. Не упоминайте ни об одном конкретном случае, не приводите ни одного конкретного примера. Давайте указания как сами собой разумеющиеся и как если бы вы не сомневались, что они понятны любому человеку с минимальным интеллектом. Критикуйте его таким образом, чтобы он не понял того, что нужно сделать для исправления допущенных ошибок.
  2. Громко вздыхайте в знак покорности или изображайте крайнее удивление, если он попросит вас разъяснить что-то из того, что вы сказали. Намекните, что никто, кроме него, никогда не просил пояснить такие простые указания. Не забывайте избегать примеров, которые хоть как-то могут осветить существующее положение. Подчиненный будет чувствовать себя слишком уверенно, если поймет все очень быстро.
  3. Если подчиненный будет переспрашивать, скажите, что вы уже отвечали на этот вопрос. Вы можете поступить так даже в том случае, если он задает вопрос впервые, но особенно тогда, когда его уверенность в своих силах уже пошатнулась. Попробуйте доказать, что его подводит память. Тогда он почувствует вину за зря отнятое у вас драгоценное время.
  4. Демонстрируйте очевидные усилия сдержать свое раздражение, если он все еще не понимает, что вы имеете в виду. На этот раз инструктируйте его так медленно и подробно, используя самые простые слова, дабы подчиненный понял, что вы не считаете его слишком сообразительным. Продолжайте давать ему подробные объяснения и по другим поводам, даже если он уверяет вас, что все понимает.
  5. Если вы можете найти в его работе повод для критики, то не упускайте эту возможность, даже если его ошибка незначительна и может быть легко исправлена. Кроме того, вы можете попытаться поймать его на ошибках, которых он еще не допустил.
  6. Дайте ему несколько заданий с подробными инструкциями, но оставьте цель или ожидаемые результаты неясными. Он не сможет пожаловаться на то, что другим путем мог бы достичь результатов быстрее. Ведите себя так, чтобы предотвратить любое проявление инициативы со стороны подчиненного.
  7. В процессе выполнения подчиненным вашего задания время от времени меняйте свои указания. Иногда может помочь отрицание данных ранее указаний, особенно если результаты оказываются не слишком многообещающими.
  8. Если в процессе выполнения ваших указаний возникают вопросы, настаивайте на том, чтобы подчиненный снова обратился к вам. Не позволяйте ему самому принимать никаких решений даже тогда, когда он говорит, что знает, как делать. Если он возражает против вашего вмешательства, скажите, что существует много тонкостей, которые вы не можете ему объяснить из-за нехватки времени. В конце концов, он, конечно, поймет, что дело скорее в его недостаточной сообразительности, чем в незнании некоторых подробностей.
  9. Заставляйте подчиненного выполнять работу, точно следуя вашим указаниям, даже если это медленный и неудобный путь. В этом случае вы можете пожаловаться на его низкую производительность.
  10. Назначайте ему такие сроки, в которые он заведомо не уложится. Когда же он, как и предполагалось, нарушит их, то можете сказать, что он работает с недостаточной отдачей.
  11. Поручайте ему выполнение работ, которые гораздо ниже его способностей и подготовки. После этого подчеркните, что справиться с ними мог бы с таким же успехом даже неквалифицированный сотрудник.
  12. Усовершенствуйте все, что он делает. Скажите ему, что вы поступаете так ради того, чтобы сделать его работу приемлемой. После этого, если он переделывает одну и ту же работу два-три раза в тщетной попытке удовлетворить ваши требования, вы можете отметить низкую эффективность его труда. Если же он сдастся и выполнит работу небрежно, подчеркните его неряшливость.

Выполняя эти советы, вы можете достичь следующего:

  • ваш подчиненный засомневается в своих способностях;
  • у него отпадет желание систематически влиять на других;
  • он будет бояться принимать простейшие решения;
  • он будет обращаться к вам по поводу самых обычных вопросов;
  • он долго будет сидеть над работой, с которой другой справился бы в момент;
  • вы докажете ему, что умнее его;
  • он придет к выводу, что нужно искать другую работу, которая будет ему «по плечу».

Конечно, приведенные способы компрометации иллюстрируют главным образом «запрещенные приемы» поведения формального лидера, которые не следует использовать в обычных условиях. В целом же для устранения деструктивного лидерства у руководителя есть важные преимущества.

Во-первых, это власть и связанные с ней административные права (распределение заданий, профессиональный рост работника, влияние на профессиональный и квалификационный должностной рост самого руководителя, его последователей и др.), во-вторых — различные ресурсы влияния (зарплата, премии, критика, различные санкции и т. д.), лучшая информированность, широкие связи и общение, большие возможности получить поддержку вышестоящих руководителей, должностной авторитет и др.

4.4. Лидерство в организации

Лидер — это человек, играющий ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов организации по достижению общих целей. Лидер является выразителем не только своих потребностей, но и интересов группы или организации. У. Деминг определяет лидерство как «метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом» . М. Мескон также относит лидерство к внутренним факторам организации, а точнее, к подсистеме «люди» . С точки зрения Г. Кунца и С. О’Доннела, «если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство. Это достигается с помощью различных средств, причем в основе их всех лежат потребности подчиненных».

Лидерство как социальный феномен представляет собой способность оказывать влияние на отдельных людей и группы, направляя их усилия на достижение определенных целей. Вместе с тем лидерство — это власть, в основе которой лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из самых важных и самых эффективных механизмов реализации власти в группе.

Существует определение, согласно которому лидер — это член группы, который спонтанно выдвигается на роль неофициального руководителя. Согласно классическому подходу А. Файоля, выполнение функций руководителя требует наличия у человека таких лидерских качеств, как:

• способность предвидеть, уметь исчислять будущее и разработать программу действий (конечную цель, этапы предстоящего пути и средства, которые необходимы для реализации цели);

• умение организовать работу подчиненных, развивать «корпоративный дух» как гармонию всех работников, который сам по себе может служить организатором действий персонала, поощрять коллективизм во всех его формах и проявлениях;

• способность распорядиться людьми, т. е. извлечь наибольшую пользу и выгоду из работы подчиненных в интересах предприятия (для этого руководитель должен хорошо знать подчиненных работников; уметь увольнять неспособных работников; хорошо знать условия, связывающие предприятие и служащих; подавать положительный пример; производить постоянное инспектирование социального организма предприятия; проводить постоянные совещания с ведущими работниками предприятия с целью согласования единства направлений и усилий; стремиться к тому, чтобы среди персонала предприятия господствовали активность и преданность; не уделять мелочам много внимания в ущерб решению важных вопросов);

• координация действий людей, умение рационально организовать связи между различными частями предприятия, между предприятием и его персоналом, между отдельными людьми и группами людей, а также связи между производством, с одной стороны, и распределением, обменом и потребителем — с другой стороны;

• умение выполнить задачу контроля, т. е. проверить исполнение в соответствии с принятой программой .

Таким образом, в отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник — подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер — последователь». Для характеристики этих разных типов отношений часто используют понятия формального (влияние на людей с позиции занимаемой в организации должности) и неформального (процесс влияния через необходимые людям способности и умения или другие ресурсы) лидерства. Однако стоит подчеркнуть, что лидерство — это не руководство, хотя лидер и может быть руководителем. Следуя теории К. Клока и Дж. Голдсмита, которые принципиально различают понятия «менеджер» и «лидер», можно выделить следующие характеристики этих субъектов:

• менеджер осуществляет администрирование, поддерживает работоспособность, принимает реальность, сосредоточен на системе и структуре, полагается на железный контроль, интересуется ближайшим будущим, спрашивает «как» и «когда», всегда смотрит на практический результат, следует определенной модели, является хорошим «служакой»;

• лидер вносит новое, всегда оригинален, обеспечивает развитие, исследует реальность в поисках истины, сосредоточен на людях, вы-

зывает доверие, нацелен на долгосрочную перспективу, спрашивает «что» и «почему», смотрит на открывающиеся горизонты, сам создает модель, сохраняет собственную личность, не вписывая ее в определенный шаблон, делает то, что нужно .

Несмотря на то что осмысление лидерских качеств человека можно увидеть в трудах еще древнегреческих философов (Платона, Аристотеля, Плутарха и др.), а систематическое, целенаправленное и широкое изучение лидерства как организационного феномена началось уже со времен Ф. Тейлора, на сегодняшний день нет ни одной теории или подхода, который объединял бы все исследования и отражал бы общее видение феномена лидерства и фигуры лидера. Проблематика лидерства рассматривается в теории личностных качеств, в концепциях организационного поведения, в ситуационной и мотивационной теориях лидерства (табл. 4.1). Каждая из них подвергается критике, но результаты так или иначе используются на практике.

Классификация теорий лидерства может быть также основана на выделении исторически обусловленных ключевых характеристик в понимании концептов лидера и лидерства. В данном случае целесообразно выделять следующие периоды:

• 1900-1945 гг. — влияние теории, согласно которой историей управляют великие личности;

• 1930-1970 гг. — влияние теории бихевиоризма: лидер как образец и организатор определенного поведения;

• 1970-1980 гг. — влияние теории случайностей: ситуационное лидерство;

• 1980-1990 гг. — управление на предприятии рассматривается в тесной связи с рынком и маркетингом;

• 1990-2004 гг. — TQM — Total Quality Management: лидер — менеджер;

• 2004-2010 гг. — TQL — Total Quality Leadership: всеобщее лидерство на основе качества .

Анализ основных концепций по тематике лидерства позволяет выделить следующие характеристики лидера:

• харизма;

• способность к руководству;

• стратегическое видение;

• высокая степень контактности и склонности к коммуникациям;

• навыки, позволяющие вдохновлять и стабилизировать команду, использовать синергетику командного взаимодействия.

Таблица 4.1. Обзор основных теорий лидерства

Название теории (группы теорий)

Общее теории (группы теорий)

Представители

Примеры теоретических положений

Теории личностных качеств лидеров

Обосновывается перечень наиболее общих черт (качеств), которые свойственны эффективному лидеру и которые отличают его от тех, кого он ведет за собой

Р. Стогдилл, Р. Манн, У. Бенине, Д. Макклел-ланд, Б. Рассел

Р. Стогдилл выделяет следующие качества лидера:

1) физические качества (активный, энергичный, здо
ровый, сильный);

2) личностные качества (приспособляемость, уверен
ность в себе, авторитетность, стремление

к успеху);

3) интеллектуальные качества (ум, умение принять
нужное решение, интуиция, творческое начало);

4) способности (контактность, легкость в общении,
тактичность, дипломатичность)

Поведенческие (бихевиористские) теории лидерства

Акцент на вопросах обучения эффективным формам поведения; определение поведения лидера на основе двух основных характеристик:

— поведение, ориентирован
ное главным образом на соз
дание удовлетворенности тру
дом у подчиненных и их раз
витие;

— поведение, ориентирован
ное исключительно на выпол
нение производственных за
дач любой ценой

К. Левин, Р. Ли-

керт,

Р. Блейк, Дж. Мо-

утон, С. Керр,

Дж. Джермейер

К. Левин выделяет три лидерских стиля:

1) авторитарный (жесткое единоличное принятие ру
ководителем всех решений, жесткий постоянный кон
троль за выполнением решений с угрозой наказания,
отсутствие интереса к работнику как к личности);

2) демократический (управленческие решения прини
маются на основе обсуждения проблемы, учета мне
ний и инициатив сотрудников, выполнение принятых
решений контролируется и руководителем, и самими
сотрудниками; руководитель проявляет интерес и до
брожелательное внимание к личности сотрудников,
учету их интересов, потребностей, особенностей);

Название теории (группы теорий)

Общее теории (группы теорий)

Представители

Примеры теоретических положений

Основной вывод: поведение, ориентированное на успешное решение производственных задач, при одновременном создании удовлетворенности трудом у подчиненных и их развитии, как правило, сопровождаются более высокими показателями работы, дисциплиной и невысокой текучестью, по сравнению с теми подразделениями, которыми руководят лидеры, игнорирующие эти вопросы

3) пассивный (снятие руководителем с себя ответственности в пользу организации; высокая степень самостоятельности и квалификации подчиненных).

Р. Ликерт характеризует две категории лидеров:

1) ориентированные на работу;

2) ориентированные на работников.

Лидерство — процесс относительный, и лидер должен принимать во внимание ожидания, ценности, межличностные навыки подчиненных. Лидер должен дать подчиненным понять, что организационный процесс направлен на их пользу, так как обеспечивает им свободу для ответственного и инициативного принятия решений.

Ситуационные теории

Исследуется взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения

Р. Танненбаум, У. Шмидт, Ф. Фид-лер, П. Херсей, К. Бланшард, Р. Хауз, Т. Митчелл, Дж. Стин-сон, Т. Джонсон, В. Врум, Ф. Йет-тон, А. Яго

Ф. Фидлер считает, что эффективность работы группы будет зависеть от следующих факторов: во-первых, от того, насколько выбранный стиль управления учитывает особенности подчиненных, и, во-вторых, оттого, какими возможностями располагает руководитель, чтобы влиять на их поведение.

Эффективный лидер должен попеременно демонстрировать то тот, то другой стиль управления (в зависимости от того, что именно требуется в конкретной ситуации). Фидлер выделил 3 группы факторов, от которых зависит эффективность работы руководителя и подразделения в целом:

Окончание табл. 4.1

Название теории (группы теорий)

Общее

В какой момент одаренный от природы лидерскими качествами человек становится очередным «гитлером»? Почему, даже достигнув вершин успеха, он останется ни с чем?
Не созиданием единым…
Почему так происходит: лидеры, люди, от природы одаренные необычайной силой, ярким интеллектом, харизмой, возможностью менять окружающий мир, в своей жизни ведут себя совершенно по-разному?
Одни ставят перед собой созидательные цели и избирают пути достижения этих целей, не связанные с насилием или унижением. Их сокровенное желание — сделать этот мир лучше, удобнее, красивее. В этом смысл их жизни. Когда это получается, они сами испытывают глубинное чувство радости и удовлетворения, и им нравится, что окружающие их люди растут вместе с ними.
Почему же другие лидеры, от природы наделенные столь же великолепными способностями, даже если и ставят перед собой сознательно прогрессивные цели, почему-то выбирают такие способы и стратегии их достижения, в которых человеческое достоинство и даже сама человеческая жизнь не имеют ценности? Когда этим лидерам удается достичь цели, они испытывают триумф и наслаждаются властью. А их последователи превращаются в отработанный материал.
Получается, что ими движет жажда власти, желание победить и усилить свое могущество любой ценой? Но тогда они не несут ничего доброго.
Я полагаю, что тяга к власти и превосходству ценой насилия и жестокости не присуща нам от рождения и не является естественной наклонностью человека. В основании таких двух совершенно разных типов лидерства лежат разные глубинные побудительные мотивы. Говоря языком психотерапевта, мы имеем дело с различными бессознательными решениями. Они были приняты в раннем детстве под влиянием среды, в которой формировался будущий лидер.
Эти решения легли в основу бессознательного жизненного сценария. Они во многом управляют поступками и влияют на выбор уже взрослого человека, но остаются при этом неосознанными.
Первый тип лидеров (назовем его созидающим) основывает свою деятельность на глубоком детском ощущении о жизни и людях, как о добре. Чувствуя в себе свою лидерскую силу, они чувствуют в себе и ответственность претворять это добро в жизнь. Самый яркий и цельный пример, который приходит на ум, — это, наверное, Махатма Ганди.
Лидеры другого типа (назовем его деструктивным) пропитаны застывшим детским ощущением людей как угрозы и зла. Они давно перестали ждать от жизни чего-то хорошего. Их души наполнены детской безнадежностью, возникшей в результате безуспешности попыток получить любовь и добро от других людей. Глубинно их жизнью руководит неосознанный страх и отложенная жажда мести. Отсюда берется их мотив – стремление к всемогуществу, победе любой ценой, разрушению на своем пути всех и вся, и себя в том числе. Примеров таких лидеров в нашей истории (да и сегодня, вокруг нас) несть числа.
Маугли как первая фаза «гитлера»
Маугли. Это не только персонаж из детской сказки. Это четкий образ определенного типа лидера. В сказке Редьярда Киплинга Маугли не знал человеческой любви, заботы, нежности рук матери, но звери удивительным образом дали почувствовать ему защищенность и собственную ценность. Он вырос существом, не понимающим человеческую речь, но четко ощущающим разницу между добром и злом, чувствующим свою лидерскую силу, свою необычность, готовым сражаться за свои ценности. Но то детская сказка с хорошим концом.
Я говорю о людях, которых природа наделила мощной лидерской силой, но с раннего детства они столкнулись со злом, насилием, унижением, обманом. В итоге, чтобы выжить, они использовали свой природный дар. Но они не просто выжили – они захотели стать еще сильнее, могущественнее, хитрее. Вся их жизнь начала вращаться вокруг одной цели – стать неуязвимым, стать самым сильным.
Эта сверх-идея с определенного момента жизни начинает носить явные оттенки паранойи – человек постоянно ощущает вокруг себя врагов, чувствует висящую над ним угрозу заговора. Этот тип лидера зачастую достигает своих внешних целей, потому что он действительно силен, обладает хитростью, интеллектом.
И он точно знает, на какие кнопки в человеческих душах нажимать, чтобы повести за собой людей – как правило, таких же озлобленных и потерявшихся. С единственной разницей: в отличие от их лидера, у них нет этой силы. Поскольку они не могут полагаться на себя, им нужен вождь. В этом случае деструктивный лидер неосознанно реализует картины из своего детства, в которых он предстает в роли могущественного родителя, который может казнить, а может и миловать.
А своим последователям он оставляет роль деструктивного лидера в детстве, которого пугают, унижают, наказывают, перед которым ставят неадекватные его возможностям требования. И не просто щедро наказывают, а дают при этом понять, что это и есть жизнь, а жестокое наказание слабого и не оправдавшего надежд — это жизненная справедливость.
То есть таким своеобразным образом люди, окружавшие лидера в детстве, поддерживали развитие его лидерской силы. И где бы они ни росли — в родной или приемной семье, в детском доме или в дорогом пансионе — никому из них не удалось пережить человеческие тепло, близость и любовь. В конечном итоге они стремились сокрушить окружающую их среду, для того чтобы выжить самим.
Далеко не всегда такой лидер осознает разрушительность и зло своих действий. Нередко он верит в то, что насилие и унижение были совершенно необходимы, а иногда даже подтягивает мощную рациональную базу под свои идеи и действия, убеждая себя и других в том, что он таким образом делает прогресс.
Опираясь на свою практику, я могу сказать, что эти люди часто достигают успеха, выстраивают бизнес или карьеру иного типа. Но в основе их деятельности всегда лежат агрессивность, захватничество, запугивание.
Даже достигнув внешнего успеха, они физически не смогут получить то, что им на самом деле нужно больше всего – ощущение внутренней безопасности.

Ни власть, ни деньги, ни известность, ни охрана не дают им возможности почувствовать себя спокойно и счастливо. Они вздрагивают ночью от скрипнувшей двери и просыпаются в холодном поту в ожидании неминуемого акта насилия или смерти. Они не в состоянии ощутить полноту любви к близким им людям. Их преследуют тени прошлого, везде мерещится предательство, лицемерие, неуважение. Эти люди пережили в детстве наиболее разрушительный удар: треснула сама платформа жизни, доверие к ней.
Они несут в себе из детства запреты на жизнь, на чувства, на близость, на радость, запрет на собственную ценность. С детства они не позволяют себе никакой слабости. Вся жизнь подчинена только одному — действовать, чтобы защитить себя через свою силу и свою власть. А также чтобы наказать того, кто, как им кажется, угрожает сейчас, а на самом деле — того, кто угрожал в далеком прошлом.
Жизненная позиция этих людей для меня неприемлема. Она антигуманна, но глубинные потаенные переживания этих людей достойны сочувствия. К счастью, таких клиентов в моей практике было совсем немного. Но когда жизнь сталкивала меня с ними, я, как врач, как психотерапевт, как человек, обладающий определенными знаниями и возможностями, чувствовала большую ответственность.
Я берусь работать с ними только в том случае, если они готовы взять на себя взрослую ответственность перестать быть Жертвой драматических обстоятельств, с которыми они столкнулись в детстве, если разрешают себе осознать, что воссоздают картины из прошлого с угрозой для настоящего. Если они готовы признать всю чудовищность и деструктивность своей жизненной позиции, причем не только признать, но и мужественно работать, менять ее. Учиться доверять, учиться различать добро и зло. Учиться не отвечать рефлекторно на агрессию агрессией. В противном случае я прерываю работу. Я не хочу оказаться на месте психотерапевта, работающего с очередным «гитлером» и вооружающего своего клиента новыми знаниями и навыками, изначально не разобравшись в глубинных механизмах его личности. Сам того не осознавая, такой лидер станет использовать новые возможности для усиления феномена зла внутри себя. Моя человеческая и профессиональная ответственность — не допустить этого.
Представляя деструктивное лидерство изнутри, я начинаю работу с такими клиентами с фокусировки их внимания на разрушительности и опасности их жизненной парадигмы для них самих и окружающих. И мы идем дальше, если они находят в себе мужество эту парадигму изменить.
***
Владимир Руденко:
Цитата: «Лидеры другого типа (назовем его деструктивным) пропитаны застывшим детским ощущением людей как угрозы и зла»
Такое объяснение мне видится несколько упрощенным. Мир знает примеры и другого рода. Ленин, например, вряд ли мог пожаловаться на недостаток внимания к себе в детстве. Но вырос-то настоящий монстр
Да и само понятие «деструктивность» в применении к лидерам не столь уж безусловно. Деструктивен ли как лидер Наполеон Бонапарт? Выходец из бедной корсиканской семьи он не испытывал особенных унижений в детстве… Разве что, посмеивались над его небольшим ростом в артиллерийской школе… Кстати, большинство лидеров, проявивших себя (позволим себе воспользоваться термином автора) «деструктивно» с исторической точки зрения, обладали небольшим ростом. Для мужчин это серьезный комплекс. И, возможно, лидерство любым путем — это просто их способ компенсации своего недостатка…

Возвращаясь к примерам, вспомним Муссолини, этакого «маленького» Гитлера. Став лидером страны, он очень много сделал для развития севера Италии, где к его имени до сих пор относятся с нескрываемым уважением…
Виталий Федяев:
Есть лидеры, которые подчиняются интересам группы. Как правило, группа их выбирает и выдвигает (как самого-самого), и контролирует. Эти лидеры — конструктивные для группы.
Есть лидеры, которые подчиняют своим интересам группу, как правило, за счет манипуляций и прочих «эмоциональных речей». Группа движется за ними как толпа за Гапоном. Итог этого движения, чаще всего, разочарование и разрушение группы. Такого лидера группа не контролирует, скорее наоборот. В силу эмоциональности решений, большинство из них ошибочные, а некоторые — фатальны. Эти лидеры — деструктивные для группы.
Может ли совпасть? Может. Но, это временная конструктивность, потому что, лидерство — роль временная, в силу огромных энергетических и эмоциональных затрат человека-лидера, он просто устаёт. В целом, для группы важно вовремя менять лидера, в проивном случае, группа будет иметь в лидерах либо тирана, либо сибарита, и тот, и другой деструктивные для группы (не позволяют группе достичь своих целей).
Так что, любой лидер может быть иногда конструктивным, иногда деструктивным для группы, и с Ганди было тоже самое.
Андрей Матусевич:
Выскажу свое, давно сформировашееся мнение: деструктивных лидеров не бывает, ибо в моей классификации — деструктивный лидер — не лидер.
Лев Гумилев четко выделил пассионариев, т.е. людей, которые во имя каких-то высоких гуманистических целей готовы сгореть на алтаре реализации этих целей, и субпассионариев — людей, которые во имя личных интересов готовы предать и пожертвовать всеми и вся.
И это ключевой критерий: как реализуется тот внутренний лидерский потенциал, который есть в человеке, во имя людей или против них, причем масштаб здесь вторичен.
Вы привели замечательный пример. Ганди — это подлинный лидер.
А Гитлер — был ли он лидером? С моей точки зрения, категорически «нет», несмотря на то, что какой-то период времени люди за ним шли.
И здесь возникает второй критерий, разделяющий лидеров и не лидеров, пассионариев и субпассионариев. Что лежит в основе воздействия на людей: мотивирование или манипулирование?
Подлинный лидер, т.е. лидер — не может быть манипулятором, ибо люди это быстро понимают, и перестают следовать за ним.
Подлинный лидер, т.е. лидер — не может быть антигуманистичен, ибо не может быть такой цели, которая бы оправдывала деструктивные средства ее достижения.
Кстати, что касается лидерства в бизнесе, то обратите внимание на «лидерство 5-го уровня», описанное в книге Джима Коллинза «От хорошего к великому», т.е. тех руководителей «великих» компаний, которые себя реализовывали через процветание своих компаний. Чистые пассионарии.
Более интересен другой вопрос, на который так до сих пор и нет ответа: лидерами рождаются или становятся?
Александр Байкалов:
«от природы одаренные необычайной силой, ярким интеллектом, харизмой»
От природы нельзя быть одаренным ярким интеллектом, интеллект приобретается, а вот обладать способностями к обучению например – это даёт как раз матушка природа.
Так вот способные люди могут быть как лидерами так и не быть ими. Например по свойству характера. Например ученый физик – в своей области он безусловно лидер – лидер как физик, но не лидер как руководитель.
Вот где эта грань – человек лидер в одном, а в другом не лидер.
Поэтому нам часто встречаются – псевдолидеры. Особенно сейчас в современной России. Лидеров как таковых нет – а есть свора псевдолидеров.
«Почему же другие лидеры, от природы наделенные столь же великолепными способностями, даже если и ставят перед собой сознательно прогрессивные цели»
Это не лидеры – это как я уже сказал – псеволидеры. У них одна единственная цель – власть! Это властолюбцы.
Яркий пример лидера не властолюбца – Пётр Аркадьевич Столыпин.
Касательно бизнеса – есть лидеры подобные Петру Аркадьевичу, но к сожалению я их не встречал – а вот псевдолидеров встречаешь часто – их главная цель – удержаться в кресле!
Кстати пример лидера в нашем современно мире бизнеса – это безусловно Стив Джобс.
Ольга Лукина «Частный Корреспондент»