Функции управления персоналом

Функции управления персоналом

Принципы управления персоналом

Основными принципами управления персоналом могут быть названы:

1. Принцип подбор кадров по личным и деловым качествам.

2. Принцип преемственность персонала на основе сочетания в коллективах опытных и молодых работников.

3. Принцип профессионального и должностного продвижения кадров на основе:

· обеспечения условий для постоянного повышения их деловой и профессиональной квалификации;

· использования обоснованных критериев оценки деятельности работников.

4. Принцип открытого соревнования, согласно которому организация, стремящаяся к росту своего кадрового потенциала, должна поощрять открытое соревнование между работниками, стремящимися занять руководящие посты. Основное внимание при этом уделяется самообразованию руководителей, поскольку организация не может позволить себе иметь управленцев, не заинтересованных в росте своего профессионального мастерства.

5. Принцип сочетания доверия к кадрам с проверкой исполнения.

6. Принцип демократизации работы с кадрами, который заключается

· в индивидуализации деятельности кадровой службы, позволяя рассматривать личность каждого работника, выделять его интересы и потребности;

· в изучении и учете коллективного мнения работников предприятия при принятии важнейших решений по проблемам деятельности предприятия;

· в участии коллектива подразделения в оценке своих работников;

· в вовлечении в процесс управления предприятием рядовых сотрудников через их участие в кружках качества, общественные бюро экономического анализа и т.п.;

· в обязательном информировании работников о результатах и перспективах производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

7. Принцип системности работы с кадрами, означающий, что управление персоналом

· должно охватывать не отдельные категории работающих, а весь персонал;

· должны решаться не рядовые, одномоментные задачи, возникающие в деятельности работника, а постоянно заботиться о нем;

· должно использовать разные методы, приемы, средства работы с персоналом.

8. Принцип адаптивности к условиям современного хозяйственного механизма. Если предприятие имеет экономическую самостоятельность, то оно должно иметь самостоятельность и в решении вопросов комплектования персонала, в выборе методов отбора и оплаты труда.

В качестве важнейших функций управления персоналом можно назвать следующие (см. рис.1.3).

1. Оценка будущих потребностей в персонале различных специальностей и квалификации.

2. Планирование удовлетворения выявленных потребностей, обязательными элементами которого являются:

· оценка вакантных рабочих мест, включающая требования, предъявляемые будущими должностными обязанностями к кандидатам и методики отбора кандидатов, удовлетворяющих названным требованиям;

· определение условий труда работников предприятия и процедур их обучения;

· определение системы материального стимулирования персонала;

· методика оценки результатов трудовой деятельности.

3. Маркетинг персонала, включающий:

· исследование рынка рабочей силы (сегментация по квалификации, специальностям, возрасту, стажу работы и т.д.);

· проведение рекламных компаний с целью привлечения новых сотрудников требуемой квалификации;

· активное воздействие на рынок рабочей силы: во-первых, путем обучения специалистами предприятия своих будущих работников (проведение занятий, семинаров в различных учебных заведениях); во-вторых, путем финансирования творчества детей и молодежи.

4. Набор кандидатов на вакантные должности, когда осуществляется непосредственный контакт кадровой системы предприятия с такой важной компонентой внешней среды, как трудовые ресурсы.

5. Отбор (оценка) кандидатов на вакантные должности с точки зрения соответствия:

· их психо — физиологических особенностей, специальности и квалификации будущей трудовой деятельности;

· их личностного соответствия коллективу, в котором им предстоит работать.

6. Расстановка персонала в соответствии с результатами отбора, когда кандидату на какую-либо должность может быть предложена иная работа, если результаты отбора свидетельствуют о его большей склонности к ней.

7. Адаптация новых сотрудников к особенностям организации. При этом их знакомят:

· с принципами, лежащими в основе деятельности предприятия;

· с нормами внутрипроизводственного этикета;

· с теми ожиданиями, которые организация имеет по отношению к новым сотрудникам.

8. Обучение как вновь прибывших работников для приобретения ими эффективных навыков работы, так и старых сотрудников предприятия с целью повышения их квалификации и переквалификации.

9. Мотивация, когда определяются методы воздействия на персонал, с помощью которых людей побуждают к совершению действий, направленных на достижение целей организации.

10. Оценка трудовой деятельности, включающая текущий контроль за результатами и проведение различных аттестационных мероприятий, и доведение их результатов до сотрудников.

11. Продвижение сотрудников в организации, когда решаются вопросы повышения, перевода в другие подразделения или на другие участки работы, понижения в должности и увольнения сотрудников.

12. Формирование резерва руководящего персонала.

Цели управления персоналом

Цель управления – желаемое состояние системы управления.

Любая организация, исходя из ее миссии, определяет свою глобальную цель. Для коммерческих организаций эта цель связана с достижением определенного уровня прибыли или доходности.

Цели управления персоналом являются частью глобальной цели организации. При формировании целей строится так называемое «дерево целей» в котором глобальная цель распадается на более мелкие, промежуточные цели, для чего необходимо ранжирование целей.

Воздействие аппарата управления на персонал обычно преследует следующие цели:

• определение потребности организации в трудовых ресурсах;

• контроль за затратами на рабочую силу;

• стимулирование и мотивация трудовой деятельности;

• улучшение условий труда;

• объективная оценка его результатов;

• создание здорового психологического климата в коллективе;

• подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров.

Администрация (аппарат управления), осуществляя процесс управления персоналом, обычно придерживается определенных правил:

• обеспечить использование каждого работника на той работе, где по своим личностным, деловым качествам и способностям он может принести наибольшую пользу организации;

• установить строгую ответственность каждого работника за порученное ему дело;

• поощрять инициативу и добросовестное отношение к труду;

• уметь определять стратегические и тактические цели организации и побуждать работников к их достижению.

Все перечисленные цели и правила должны реализоваться в процессе управления персоналом.

В том случае, если создается или реорганизуется предприятие, то возможен другой подход к постановке целей

Вначале формируется стратегическая цель, а затем, исходя из возможностей, определяется промежуточные цели и действия.

Стратегическая цель — сохранение наиболее квалифицированной и адаптируемой к условиям рынка части персонала до завершения периода реорганизации предприятия.

• Цели производственно-технического характера:

• проведение комплексной реорганизации структуры персонал предприятия (в целом по категориям работников и внутри каждой из них) в соответствии с изменениями внешних условий деятельности;

• осуществление профессиональной переориентации и переподготовки части производственного и управленческого персонала исходя из предварительно определенных изменений в производственно-технической деятельности предприятия (перепрофилирование, освоение новой продукции и т. п.);

• обеспечение потребностей предприятия в новых для него специальностях управленческого персонала (менеджмент, маркетинг, контрактное право и пр.);

• разработка и внедрение подсистемы контроля за производительностью и качеством труда персонала.

• Цели экономического характера:

• рациональная минимизация затрат на содержание персонала исходя из реальных финансовых возможностей предприятия;

• внедрение механизма оплаты и социальной поддержки персонала, частично выводящего предприятие из под налогового пресса;

• обеспечение реальной экономической заинтересованности всех категорий персонала в наиболее эффективном исполнении его функций.

• Цели социально-психологического характера:

• обеспечение ускоренной психологической адаптации трудового коллектива к новым условиям деятельности;

• ослабление уровня социальной напряженности в трудовых коллективах всех структурных подразделений и предприятия в целом;

• создание условий для постепенного перехода от идеологии «коллективного самоуправления» к идеологии «социального партнерства».

• Цели реорганизации кадровой службы:

• переподготовка персонала кадровой службы, усиление ее психологом и специалистом по социальным конфликтам;

• разработка и начало реализации новой кадровой политики предприятия.

3.6. Организационная культура – элемент кадровой стратегии организации.

Организационная культура организации формируется по мере ее развития, она создается персоналом и определенные традиции, особенности становятся частью имиджа фирмы.

Организационная культура— это совокупность норм и ценностей, выработанных и разделяемых коллективом ради внутренней интеграции и адаптации предприятия (организации) к внешним условиям.

Организационная культура рассматривается в разных аспектах. Прежде всего различают объективную и субъективную организационную культуру. Объективная организационная культура — это здание фирмы, оформление офиса, дизайн и т.п. Под субъективной организационной культурой — понимают стиль управления, групповые нормы поведения и др.

Организационная культура не является монолитом и состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих организационную культуру фирмы в целом. Один из крупных американских специалистов в области менеджмента, У. Оучи, выделял три типа культуры предприятия: рыночную, бюрократическую и клановую. Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство персоналом в таких организациях ориентировано на рентабельность. Бюрократическая культура основана на системе власти, регламентирующей работу фирмы при помощи правил, инструкций, процедур. Источником такой власти является обычно компетентный лидер. Клановая культура не противопоставляется первым двум, а рассматривается как их дополнение. Клан формируется на основе разделяемой всеми его членами системы ценностей, причем эти ценности не навязываются извне, а создаются в самом клане.

Организационная культура направляет побудительные мотивы персонала. Чтобы объединить эти мотивы и придать им общую целевую направленность, в современных фирмах формулируется деловое кредо. Оно включает декларирование ее задач, определение базовых целей и кодекса поведения сотрудников. Таким образом, организационная культура фирмы получает отражение в ее деловом кредо, которое становится выражением философии фирмы.

Формированию философии фирмы и ее делового кредо особенно большое внимание уделяют японские менеджеры. Рассмотрим формирование делового кредо организации на примере фирмы «Мацусита электрик компани».

Задачи организации, как уже отмечалось, четко выражают причину ее существования и ту роль, которую данная компания хотела бы играть в обществе. «Мацусита электрик компани» декларирует свои задачи следующим образом: «Производить дешевые («как вода») электробытовые приборы в изобилии».

Базовые целиэтой компании определяются так:

• рост на основе взаимной выгоды для компании и потребителей;

• получение прибыли путем служения обществу;

• честная конкуренция на рынке;

• взаимная выгода компании и поставщиков, посредников и акционеров;

• участие всех работающих в компании в управлении ею

Кодекс поведениясотрудников компании «Мацусита» включает следующие положения:

• вклад «Мацусита» в промышленность;

• честность и преданность;

• гармония и сотрудничество;

• борьба за качество;

• учтивость и скромность;

• адаптация и восприимчивость;

• признательность фирме.

Деловое кредо фирмы не только должно быть четко сформулировано и доведено до каждого работника, но и должно стать частью личной мотивации каждого сотрудника организации.

Об эффективности организационной культуры компании «Мацусита» свидетельствует, в частности, такой пример.

Телевизионный завод американской фирмы «Моторола» был приобретен компанией «Мацусита» и получил новое название «Квазар» («Quasar»). За пять лет практически без замены рабочей силы дюжине японских управляющих удалось сократить фонд гарантийного ремонта с 22 до 3,5 млн. долларов, уменьшить со 140 до 6 число производственных дефектов на 100 телевизоров, сократить рекламации в первые 90 дней после продажи с 70 до 7% и снизить текучесть кадров с 30 до 1% в год.

В настоящее время компания «Мацусита» является крупнейшей в Японии и одним из основных мировых производителей бытовых электронных и электротехнических товаров. Кроме того, выпускает промышленное коммуникационное и измерительное оборудование, роботы и прочее автоматизированное промышленное оборудование, электронные компоненты и др.

Компания имеет, наряду с многочисленными филиалами, 20 дочерних производственных компаний и более 50 дочерних торговых фирм, занимающихся сбытом электронной бытовой аппаратуры в Японии. За рубежом у нее более 80 торговых компаний. При этом дочерними по отношению к материнской компании именуются те из них, в капитале которых доля материнской компании составляет от 20 до 50% при наличии тесных связей по линии кадров, финансов, технологии и т.д. Филиалами материнской компании считаются предприятия, в капитале которых доля материнской компании составляет от 51 до 99%.

Основная часть продукции фирмы распространяется под торговыми марками «National», «Panasonic», «JVC» и «Qu a s a r». Ей принадлежит более 200 заводов, в том числе 67 — за пределами Японии, и 30 научно-исследовательских лабораторий. Во второй половине 80-х годов, по данным журнала «Форчун», компания занимала пятнадцатое место по объему продаж среди всех промышленных корпораций капиталистического мира.

Несмотря на эффективное управление персоналом, японские фирмы, в том числе «Мацусита», несут значительные расходы на заработную плату. Вопреки утверждению некоторых экспертов о том, что заработная плата составляет незначительную часть расходов фирмы, суммарные расходы на содержание рабочей силы на фирме «Мацусита» достигают 20% затрат. Это, в частности, побуждает руководителей фирмы к организации производства за рубежом.

Контрольные вопросы к 3-ей главе.

1. Дайте определение и охарактеризуйте кадровую политику организации.

2. Назовите цели и задачи кадровой политики.

3. Перечислите принципы формирования кадровой политики на разных стадиях ее формирования.

4. Назовите базовые направления кадровой политики предприятия.

5. Охарактеризуйте систему внутренних и внешних факторов менеджмента персонала в условиях развитой экономики.

6. Представьте систему внутренних и внешних факторов менеджмента персонала на стадии перехода к рынку.

7. Назовите внутренние и внешние факторы менеджмента персонала в условиях кризиса и реорганизации предприятия.

8. Дайте определение стратегии управления персоналом и представьте ее основные черты.

9. Перечислите элементы стратегии управления персоналом.

10. Назовите составляющие стратегии управления персоналом.

11. В чем особенности модели стратегического управления персоналом по Голферу?

12. Представьте этапы стратегического управления персоналом.

13. Охарактеризуйте основные стратегии управления персоналом.

14. В чем особенности построения «дерева целей» управления персоналом?

15. Определите стратегическую цель управления персоналом и раскройте ее.

16. Как связана между собой организационная культура и кадровая стратегия фирмы?

Дата добавления: 2015-10-27; просмотров: 3706 | Нарушение авторских прав

Рекомендуемый контект:

Похожая информация:

Поиск на сайте:

Цели и задачи системы управления персоналом

Целями системы управления персоналом предприятия (организации) являются:

  • — повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
  • — повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
  • — обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

  • — обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
  • — достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
  • — полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
  • — обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
  • — закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
  • — обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;
  • — согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);
  • — повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу. Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.

Экономическая цель — получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель -обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель — производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель — достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

На рис. ниже приведен упрощенный вариант базового дерева целей системы управления организацией. Он ограничен целями, выделенными по понятийному (аспектному) признаку декомпозиции (1-й и 2-й уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (3-й уровень). Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно.

На следующем уровне целей следует выделить целевое обеспечение общих функций управления: планирования (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения), организации и регулирования (т.е. координации фактических действий по достижению результатов), учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов), стимулирования (т.е. распределения финансовых ресурсов между звеньями). Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней. Надо отметить, что в данном случае при построении типового дерева целей не использовался пространственный признак их декомпозиции. Его использование предполагает дальнейшее формирование оргструктуры по дивизиональному типу.

Рис. 2

В учебнике под ред. А.Я. Кибанова предложен ещё один вариант базового дерева целей системы управления персоналом.

Рис. 3

  • 1. Организация перспектив научно-технических разработок;
  • 2. Сокращение деятельности цикла «исследование-производство»;
  • 3. Техническое сопровождение и перевооружение технического производства;
  • 4. Обеспечение высокого качества труда;
  • 5. Маркетинг научно-технических разработок;
  • 6. Соответствие плана разработок научно-техническому потенциалу производства;
  • 7. Маркетинг продукции и услуг;
  • 8. Соответствие производственной программы и производственной мощности;
  • 9. Полнота и своевременность материально-технического снабжения;
  • 10. Обеспечение эффективного технического состояния оборудования и ритмичности производственного процесса;
  • 11. Ритмичность сбыта продукции и своевременного оказания услуг;

Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко(с позиции персонала и организации). Первый рисунок ниже говорит нам о позиции персонала, второй — о позиции организации.

Рис. 4

Рис. 5

С точки зрения администрации, тот же блок целей должен включать целевые задачи и условия для их решения. При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей. е.

Система целей является основой определения состава функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей. Схема взаимосвязи объектов и носителей функций управления персоналом показана.

До недавнего времени понятие «управление» трактовалось как «администрирование», или «линейное руководство». Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. Само по себе это явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к превалированию автократических (авторитарных) подходов к формированию стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе.

Таблица 1 Этапы процесса управления персоналом

Наименование этапа

Основные задачи этапа

Определение потребности в персонале

Обеспечение потребности в персонале

Мотивация результатов труда и поведения персонала

Обеспечение процесса управления персоналом

Использование персонала

Развитие персонала

Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале

Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка

Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени

Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики

Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала

Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения

Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, можно сделать вывод, что важнейшей задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1 , 0 — 1 , 2 % общей численности коллектива. Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала организации и позицией ее руководства.

В развитии функциональных особенностей управления персоналом в зарубежных странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

  • · выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;
  • · широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;
  • · делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;
  • · интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной «школы» управления персоналом. Следует отметить, что наличие указанных выше тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности зарубежных фирм.

Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс.

Делая выводы по теоретической части работы, следует отметить, что в настоящее время назрела объективная необходимость изменения взглядов на кадровое управление, теперь оно будет представлять собой сложную систему, функционирующую в трех измерениях. В таких условиях возникновение кадровых проблем станет неизбежным. Они могут решаться лишь на основе научно разработанной концепции, которая предполагает формирование методологии, системы и технологии управления персоналом и грамотно сформулированных целей.

Управление персоналом — жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение XX в. сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления. Основной мерой прогресса и развития деятельности стал человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами. Поэтому начался поиск конкретных параметров деятельности предприятия, их систем управления в краткосрочном (тактическом) и долгосрочном (стратегическом) планах и в их взаимосвязи.

Тест по теме №2

Взаимосвязь подсистем работы с персоналом

Система работы с персоналом — это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих в организации.

Система работы с персоналом организации состоит из шести взаимосвязанных подсистем (рис.2):

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.

Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности.

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры и наличия вакантных должностей.

Адаптация персонала — это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а отдельных индивидуумов — к рабочему месту и трудовому коллективу.

Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления.

Система работы с персоналом отражается в таких важнейших документах, как: устав организации; философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; коллективный договор; штатное расписание предприятия; положение об оплате и премировании труда; положение о подразделениях; контракт сотрудника; должностные инструкции; модели рабочих мест; регламенты управления и др.

Работа с персоналом должна рассматриваться как система, включающая кадровую политику, подбор, оценку, расстановку, адаптацию и обучение кадров, и находить отражение в главных нормативных документах предприятия.

Рис. 2.

Доминирующие потребности персонала в период до 1900 года:

повышение заработков на основе более высокой производительности

безопасные условия труда и создание предпосылок для хорошей работы

+ интересы персонала практически не учитывались

потребности самовыражения

Английская философия Управления персоналом основывается на:

традициях конкуренции и поощрения индивидуума работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от неё

традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма

+ традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений

Технократический подход к управлению персоналом характеризуется:

+ господством авторитарного стиля управления

выработкой организацией самостоятельной стратегии использования и развития трудовых ресурсов

+ кадровая политика во многом прерогатива государственных органов и идеологических механизмов

исчезновение жестких организационных структур

создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, увеличения полномочий сотрудников

Концепция управления персоналом включает в себя:

разработку должностных инструкций работников службы управления персоналом

+ разработку методологии системы управления персоналом

формирование организационной структуры управления организации

+ формирование системы управления персоналом

+ разработку технологии управления персоналом

Современная концепция управления человеческими ресурсами включает в себя критерии оценки эффективности:

+ органичная, гибкая форма организации

центральная бюрократия

полное использование потенциала сотрудников

самоконтроль

внешний контроль

Укрупненными факторами, оказывающими воздействие на людей в организации являются:

+ иерархическая структура организации

состояние здоровья

уровень образования

+ рынок

+ культура

Основными закономерностями, служащими объективной основой предъявления требований к системе и технологии управления персоналом организации являются:

+ системное формирование управления персоналом

параллельность производства и управления

+ оптимальное сочетание централизации и децентрализации УП

максимизация числа ступеней УП

+ пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов систем управления персоналом

Системное формирование управления персоналом предполагает:

степень централизации функций управления персоналом в сочетании с децентрализацией части функций

+ учет всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между ее подсистемами и элементами, а также производственной системой и внешней средой

оптимальное соотношение численности работников системы управления персоналом и производственной системы

соответствие системы управления персоналом требованиям производства

совершенствования одной подсистемы или элемента системы управления персоналом приводящее к диспропорциям в целостной системе управления персоналом

Метод функционально-стоимостного анализа позволяет выявить:

основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков

затраты на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции или оказании услуг

+ возможные комбинации вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом

формы систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов

К методам обследования системы управления персоналом относятся:

+ функционально-стоимостной анализ

корреляционный и регрессионный анализы

структуризации целей

+ активное наблюдение рабочего дня

+ изучение документов

К методам анализа системы управления персоналом относятся:

самообследование

+ нормативный

+ балансовый

изучение документов

контрольных вопросов

К методам формирования системы управления персоналом относятся:

моментные наблюдения

+ опытный

+ системный подход

главных компонент

матричный

Методы внедрения системы управления персоналом включают:

моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта

+ привлечение общественных организаций

+ обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления

морфологический анализ

главных компонент

Методы обоснования системы управления персоналом включают в себя следующие:

+ нормативный

материальное и моральное стимулирование

+ расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов

обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления

+ функционально-стоимостной анализ

Общим методом анализа для построения системы управления персоналом организации является:

корреляционный и регрессионный

морфологический

экономический

системный

+ функционально-стоимостной

Метод формирования системы управления персоналом «творческих совещаний» предполагает:

независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их количественной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования систем управления персоналом

+ коллективное обсуждение направлений развития систем управления персоналом группой специалистов и руководителей

проработку форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов

принятие решений о моральном поощрении и материальном стимулировании работников

При анализе деловых и дружеских взаимоотношений в коллективе, а также выявлении неформальных лидеров незаменим социологический метод исследования:

анкетирование

+ социометрический метод

метод наблюдения

интервьюирование

собеседование

Пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом означает:

пропорциональность во всех частях и на всех ступенях системы управления, в том числе системы управления персоналом

необходимость учета всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом

простую систему управления персоналом невозможно создать для сложной системы управления

+ совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к диспропорциям в целостной системе управления

разделение труда в системе управления персоналом

Метод декомпозиции позволяет:

сравнить вложившуюся систему управления персоналом с подробной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде

отразить в одном показателе свойства десятков показателей

произвести балансовые сопоставления, увязки

+ расчленить сложные явления на более простые

Задача параметрического метода:

выбор такого варианта построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов

+ установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия

применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом

сопоставление затрат на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции и оказания услуг

одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышение оперативности управления персоналом

Метод главных компонент позволяет:

+ отразить в одном показатели свойства десятков показателей

расчленить сложные явления на более простые

выявить основные направления совершенствования управление персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков

воссоздать систему управления персонала как единое целое, т.е. синтезировать

расположить данные в динамическом ряду и исключить из него случайные отклонения

294. ТЗ 294 Тема 5-24-0

Вопрос:

Система управления персоналом включает в себя:

Закрытые ответы (альтернативы):

подсистему общего и линейного руководства

ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций управления персоналом

+ подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций

ряд целевых подсистем, осуществляющих выполнение функций по управлению персоналом

ряд функциональных, обеспечивающих и целевых подсистем, осуществляющих выполнение функций по управлению персоналом

295. ТЗ 295 Тема 5-24-0

Вопрос:

Процесс разработки и внедрения проекта системы управления организацией состоит из… стадий

Закрытые ответы (альтернативы):

четырех

+ трех

пяти

двух

шести

296. ТЗ 296 Тема 5-24-0

Вопрос:

Стадия предпроектной подготовки разработки и внедрения проекта совершенствования системы управления организацией включает в себя этапы:

Закрытые ответы (альтернативы):

разработка организационного общего проекта

+ разработка задания на оргпроектирование

разработка организационного рабочего проекта

внедрение

+ разработки технико-экономического обоснования

297. ТЗ 297 Тема 5-24-0

Вопрос:

Для этапа «Разработка организационного рабочего проекта» оргпроектирования системы управления организацией характерно выполнение следующих работ:

Закрытые ответы (альтернативы):

формулировка результатов анализа состояния производства и управления

+ разработка проектной документации на функциональные подсистемы

разработка системы стимулирования внедрения проекта

+ расчет ожидаемого экономического эффекта

расчет фактического экономического эффекта

298. ТЗ 298 Тема 5-24-0

Вопрос:

Разработка проектной документации на систему управления в целом осуществляется на этапе:

Закрытые ответы (альтернативы):

разработки технико-экономического обоснования

разработки задания на оргпроектирование

разработки организационного общего проекта

+ разработки организационного рабочего проекта

внедрения

299. ТЗ 299 Тема 5-24-0

Вопрос:

К составу проектируемых элементов системы управления организации относятся:

Закрытые ответы (альтернативы):

предметы труда

+ информация

+ методы организации управления

методы организации производства

продукция

300. ТЗ 300 Тема 5-24-0

Вопрос:

К составу проектируемых элементов системы производства организации относятся:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ средства труда

информация

решения

+ предметы труда

+ технология производства

301. ТЗ 301 Тема 5-24-0

Вопрос:

Исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организации является:

Закрытые ответы (альтернативы):

технико-экономическое обоснование целесообразности и необходимости совершенствования системы управления

организационный общий проект системы управления организации

+ задание на оргпроектирование системы управления

организационный рабочий проект системы управления организации

302. ТЗ 302 Тема 5-24-0

Вопрос:

Система управления организацией включает следующие подсистемы:

Закрытые ответы (альтернативы):

производственную подсистему, подсистему линейного руководства, функциональные подсистемы, обеспечивающие подсистемы, целевые подсистемы

производственную подсистему, функциональные подсистемы, обеспечивающие подсистемы, целевые подсистемы

производственную подсистему, подсистему линейного руководства, обеспечивающие подсистемы, целевые подсистемы

производственную подсистему, подсистему линейного руководства, функциональные подсистемы, обеспечивающие подсистемы

+ подсистему линейного руководства, функциональные подсистемы, обеспечивающие подсистемы, целевые подсистемы

303. ТЗ 303 Тема 5-24-0

Вопрос:

К целевым подсистемам управления в системе управления организацией относятся управление…

Закрытые ответы (альтернативы):

+ ресурсами

стандартизацией

транспортным обслуживанием производства

+ развитием производства

+ обеспечением качества продукции

304. ТЗ 304 Тема 5-24-0

Вопрос:

К функциональным подсистемам управления относятся:

Закрытые ответы (альтернативы):

делопроизводственное обеспечение управления

управление развитием управления

+ управление учётом и отчётностью

+ управление сбытовой деятельностью

+ управление финансовой деятельностью

305. ТЗ 305 Тема 5-24-0

Вопрос:

К обеспечивающим подсистемам управления относятся:

Закрытые ответы (альтернативы):

управление материально-техническим снабжением

+ обеспечение регламентирующей документацией

оперативное регулирование и диспетчирование производства

+ делопроизводственное обеспечение управления

+ правовое обеспечение управления

306. ТЗ 306 Тема 5-25-0

Вопрос:

Подсистема управление конструкторской подготовкой производства относится к:

Закрытые ответы (альтернативы):

обеспечивающим подсистемам

+ функциональным подсистемам

целевым подсистемам

подсистеме общего и линейного руководства

307. ТЗ 307 Тема 5-25-0

Вопрос:

В рамках функционального блока по управлению персоналом, связанного с определением потребности в персонале решаются задачи:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ планирование качественной потребности в персонале

+ выбор методов расчёта количественной потребности в персонале

+ планирование количественной потребности в персонале

получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации

разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале

308. ТЗ 308 Тема 5-25-0

Вопрос:

В рамках функционального блока по управлению персоналом, связанного с использованием персонала решаются задачи:

Закрытые ответы (альтернативы):

учёт и статистика персонала

+ производственная социализация

+ упорядочение рабочих мест

+ определение содержания и результатов труда на рабочих местах

деловая оценка персонала

309. ТЗ 309 Тема 5-25-0

Вопрос:

Функция «деловая оценка персонала» относится к подсистеме:

Закрытые ответы (альтернативы):

трудовых отношений

+ развития персонала

планирования и прогнозирования кадров

правового обеспечения системы управления персоналом

управления социальным развитием

310. ТЗ 310 Тема 5-25-0

Вопрос:

Функция «организация рационализации и изобретательства» относится к подсистеме:

Закрытые ответы (альтернативы):

мотивации поведения персонала;

найма и учета персонала;

условий труда;

+ развития персонала

социального развития

311. ТЗ 311 Тема 5-25-0

Вопрос:

Функциями, которые относятся к подсистеме найма и учета персонала являются:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ организация собеседования, оценки, отбора и приема персонала

охрана труда и техника безопасности

введение в должность и адаптация новых работников

+ профессиональная ориентация персонала

+ управление занятостью персонала

312. ТЗ 312 Тема 5-25-0

Вопрос:

Функциями, которые относятся к подсистеме информационного обеспечения управления персоналом являются:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ ведение учета стратегии персонала

делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом

+ обеспечение персонала научно-технической информацией

соблюдение требований технической эстетики

+ организация патентно-лицензионной деятельности

313. ТЗ 313 Тема 5-25-0

Вопрос:

Функциями, которые относятся к подсистеме планирования и маркетинга персонала, являются:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ разработка кадровой политики

организация собеседования, оценки, отбора и приема персонала

+ разработка стратегии управления персоналом

+ анализ кадрового потенциала

оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка персонала

314. ТЗ 314 Тема 5-25-0

Вопрос:

Функциями, которые относятся к подсистеме условий труда являются:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ соблюдение требований эргономики труда

разработка форм участия персонала в прибылях и капитале

+ соблюдение требований технической эстетики труда

+ соблюдение требований психофизиологии труда

анализ и регулирование отношений руководства

315. ТЗ 315 Тема 5-25-0

Вопрос:

К подсистеме мотивации поведения персонала относятся следующие функции:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ управление мотивацией трудового поведения

соблюдение требований психофизиологии труда

+ нормирование и тарификация трудового процесса

разработка форм участия персонала в прибылях и капитале

управление социальными конфликтами и стрессами;

316. ТЗ 316 Тема 5-25-0

Вопрос:

Функциями, которые относятся к подсистеме социального развития являются:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ организация общественного питания

разработка форм морального поощрения персонала

соблюдение требований технической эстетики

+ управление жилищно-бытовым обслуживанием

+ развитие культуры и физического воспитания

317. ТЗ 317 Тема 5-25-0

Вопрос:

Функциями, относящимися к подсистеме развития оргструктур управления являются:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ анализ сложившейся оргструктуры управления

разработка стратегии управления персоналом

+ проектирование новой оргструктуры управления

планирование и прогнозирование потребности в персонале

+ разработка штатного расписания

Тема 3. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом

Управление персоналом состоит из множества разносторонних функций и задач. В общем виде можно сказать, что системы управления персоналом – это взаимосвязь процессов, производимых в рамках управления персоналом.

Одним из основных ресурсов предприятия является его кадровый потенциал. В данное время принято считать персонал одним из основных богатств предприятия и возможным эксклюзивным конкурентным преимуществом. Системы менеджмента входят в общую систему управления предприятием и выделяются как отдельная подсистема. От качества организации и реализации кадровой политики и системы управления персонала зависит общий успех в построении бизнеса. И наоборот, несерьезное отношение к управлению персоналом может привести к общему краху предприятия.

Система управления персоналом состоит из нескольких элементов:

  • Объект управления – персонал, на которого направлено управление.
  • Субъект управления – специалист, который непосредственно выполняет функцию управления и принимает решения по ней.
  • Методы управления – способы действия на объект.
  • Процедуры управления – формально утвержденные приемы воздействия на объект.

Системы управления персонала можно условно разделить на две подсистемы:

  • стратегическая,
  • тактическая.

К тактической относится непосредственно формирование персонала, его набор, обучение, оценку деятельности, перемещение, текущее планирование потребности и эффективного использования. К стратегической – разработки стратегий управления, структуры персонала, прогнозирование развития.

Если определять систему управления с организационной точки зрения, то можно сказать, что это набор организационных структур применяемых для выполнения функций управления персоналом. В таком случае выделяют:

  • кадровое обеспечение,
  • нормативно-методическое,
  • делопроизводственное,
  • организационное,
  • информационное,
  • материально-техническое обеспечение.

Также стоит отметить, что система управления является открытой системой. Она имеет внешнюю и внутреннюю среду, которые взаимно влияют на нее. Внутренняя среда затрагивает элементы самой системы, а к внешней относятся другие подсистемы управления предприятием, имеющие влияние на управление персоналом.

В основе системы управления персоналом лежит применение разных форм и подходов в кадровой работе. С этой точки зрения стоит выделить три основных блока:

  1. Формирование персонала – набор, кадровое планирование, освобождение кадровых ресурсов.
  2. Развитие персонала – обучение, развитие, повышение квалификации, кадровый резерв персонала.
  3. Рациональное использование ресурса персонала – оценка персонала, мотивационная работа, нормирование и рациональное использование персонала.

Некоторые действия, проводимые с персоналом, могут относиться сразу к нескольким указанным блокам.

Стоит также отдельно отметить наличие неформальной системы управления. Она основывается на неформальных отношениях внутри коллектива и имеет большое влияние. Формальная и неформальная системы очень редко идеально совпадают, но задача руководства состоит в максимальном сближении этих двух направлений.

Функции и цели системы управления персоналом

Основная цель управления персоналом заключается в рациональном использовании трудовых ресурсов, своевременном и полном их соответствии количественным и качественным показателям, необходимым для полноценного функционирования предприятия.

Набор соответствующих функций управления и их тесная связь призваны в полной мере выполнить поставленные перед системой цели. Исходя из тесной связи функций управления, изменения, произошедшие в одной из них, требуют корректировки связанных функций.

Функции менеджмента можно распределить по подсистемам следующим образом:

  • Функции общего управления, а также управление подразделениями относятся к подсистеме общего и линейного руководства.
  • Функции анализа и планирования кадровой потребности, разработки стратегии управления и политики кадровой работы входят в подсистему маркетинга и планирования кадров.
  • Функции оценки, найма, отбора персонала, а также профориентации, всякого рода движений персонала и делопроизводства принадлежат к подсистеме учета и управления.
  • Функции, связанные с трудовыми отношениями (сотрудничество с профсоюзами, регулировка отношений с руководством, личностных и групповых отношений), относятся к подсистеме управления трудовых отношений.
  • Функции, относящиеся к охране труда, соблюдению норм и требований по технической эстетике, психофизиологии труда и соблюдению норм охраны окружающей среды, входят в подсистему по обеспечению нормальных условий труда.
  • Функции обучения, повышения квалификационного уровня, переподготовки, адаптации, всех видов оценки персонала, а также работу по организации кадрового резерва можно отнести к подсистеме развития персонала.
  • К подсистеме управления мотивацией относятся функции разработки систем финансового и морального поощрения персонала, а также норм и тарифов трудовых процессов.
  • Функции разработки штатных расписаний и анализа организационной структуры входят в подсистему развития организационной структуры.
  • Функции правового сопровождения трудовых отношений, согласований приказов и распоряжений относятся к подсистеме правового обеспечения управления персоналом.

Также все функции системы можно условно разделить на несколько групп, отвечающих за выполнение определенных действий по управлению персоналом:

  • определения целей и основных направлений работы с персоналом}
  • определения средств, форм и методов осуществления поставленных целей}
  • по выполнению принятых решений}
  • координации и контроля за выполнением намеченных мероприятий}
  • постоянного совершенствования системы работы с персоналом.

Принципы управления персоналом

В управлении кадрами есть основные нормы и правила, которых должны придерживаться все руководящее звено предприятия. Эти закономерности и правила являются принципами управления. Можно выделить несколько основных принципов:

  1. Сочетание коллегиальности и единоличного управления – состоит в умелом использовании и выработке коллективного решения с привлечением мнений исполнителей и руководства нижестоящих уровней. При этом все руководящие полномочия принадлежат единому органу власти на предприятии.
  2. Объективность управления – предполагает осуществление всех управленческих решений на базе применения научных подходов, использования принципов науки и в соответствии с ее требованиями.
  3. Плановость – предварительное планирование развития предприятия и на его основе выработка последовательности и сроков выполнения намеченных работ, задач и направлений.
  4. Сочетание ответственности, обязанностей и прав – наделение каждого субъекта организации конкретными задачами и ответственностью за их выполнение.
  5. Мотивация – принцип тщательного осуществления системы поощрений и наказаний для эффективной мотивации и побуждения персонала к выполнению поставленных задач. Под мотивацией подразумевается сочетание внешних и внутренних движущих сил, придающих направленность на достижение определенных целей.
  6. Стимулирование – процесс применения разных стимулов в мотивации персонала.
  7. Демократизация управления – принцип общего участия персонала в управлении предприятием. Этот принцип призван обеспечить активное и равноправное участие всех сотрудников в коллективной деятельности, направленной на принятие управленческих решений.
  8. Системность – принцип, предполагающий системное построение управления персоналом и определяющий порядок принятия решений.
  9. Эффективность – принцип достижения поставленных задач с наименьшими затратами времени и человеческих ресурсов.
  10. Нахождение основного звена – принцип выявления и решения самых важных задач, среди множества других.
  11. Оптимальность – принцип оптимального соотношения между демократизацией и централизацией, с целью совмещения творческой активности руководящего звена и рядовых сотрудников.
  12. Принцип контроля и ответственности за исполнения решений – принцип проверки и наблюдения за исполнением принятых решений, обязывающий отчитываться о выполненных действиях и поступках перед кем-либо.

Модели управления персоналом

При всем разнообразии методик управления персоналом, связанном с характерными особенностями предприятий и отраслей, есть несколько наиболее известных и распространенных. В особенности выделяют американскую, японскую и западноевропейскую системы управления персоналом. Также отдельно стоит отметить постсоветскую, или переходную модель управления, характерную для предприятий нынешнего СНГ.

Каждая модель управления включает в себя характерные для нее особенности в наборе персонала, условиях труда, методах и подходах в мотивации персонала. Исходя из общенационального характера принятых правил, модели управления получили свои названия.

Американская модель

Подбор кадров производится на основе полученного образования, практического опыта работы, психологической совместимости, способности работать в коллективе. Назначение руководства производится «сверху».

По американской системе прием сотрудника производится на основе выполненных им тестовых заданий, призванных выявить уровень профессиональных качеств и навыков. До того, как приступить к выполнению должностных обязанностей, новый работник проходит ознакомление с должностной инструкцией и деятельностью компании в целом.

Предпочтение отдают сотрудникам узкой специализации. Важное место отводится обеспечению компаний рабочими кадрами, при этом административный штат максимально сокращен. Каждая должность обеспечена подробными инструкциями, для удобства работы, а заработная плата начисляется по гибкой схеме.

Японская модель

Наем работников производится на длительные сроки, а часто и пожизненно. В первую очередь работников обеспечивают определенным набором социальных благ и гарантий. В японской модели не приветствуется смена работодателя.

Высший приоритет отводится коллективному началу. Принято поощрять внутреннюю кооперацию работников, широко применяется принцип социального равенства, независимо от занимаемых рангов и должностей.

Рост заработной платы пропорционально связан со стажем работы в компании. Поэтому частыми являются случаи работы сотрудника в одной компании всю жизнь.

Продвижение по карьерной лестнице происходит в основном в горизонтальном направлении. Принято считать, что руководитель коллектива должен обладать навыками работы на любом из возглавляемых участков.

Западноевропейская модель

Такая модель еще называется партнерской. В ее основе лежит социальное партнерство и коллективный договор. Этим объясняется большое влияние профсоюзных организаций на процесс управления персоналом.

В западноевропейской модели также приветствуется длительный период работы на одном предприятии, но примеров пожизненной работы или найма практически нет. Одним из плюсов являются широкие возможности для вертикального карьерного роста, руководящие должности принято предоставлять в первую очередь своим сотрудникам.

Также принято проводить постоянные мероприятия по повышению уровня квалификации сотрудников. Поощряется открытое деловое общение, сокращение статусного разрыва между работниками и руководством. Западноевропейская модель отличается благоприятными условиями работы и возможностью участия в прибылях предприятия.

Постсоветская модель

Стоит отдельно отметить и постсоветскую модель управления персоналом. Ее возникновение связано с переходом государств, некогда состоявших в социалистическом объединении, к рыночной системе экономики. Этот процесс сказался и на системах управления персоналом. Нельзя утверждать, что на просторах России сформировалась своя индивидуальная и законченная модель управления, скорее она находится в процессе формирования. Но есть отдельные особенности систем управления продажами, которые стоит выделить.

  • До сих пор сохраняющиеся пережитки прошлого опыта управления. Они явно не подходят для условий открытой рыночной экономики, но некоторые предприятия упорно пытаются их применять. Сюда стоит отнести:

размытое понятие профессионализма,
отсутствие принципов делегирования полномочий,
индивидуальный подход в принятии решений,
формальность лидерства менеджерского состава.

  • Особенности менталитета жителей нашей страны, которые не позволяют применять опыт западных систем управления персоналом в чистом виде. Требуется глубокая адаптация и подстройка к особенностям трудового поведения персонала.
  • Основное – в связи со сформировавшимся особенностями введения в действие условий рыночной экономики и предыдущим опытом условий социализма, системы управления персоналом во многом строятся исключительно на личном опыте владельцев бизнеса. Данный факт очень негативно сказывается на управлении, так как время идет вперед и то, что работало вчера, сегодня требует новых подходов. Системы управления в новых условиях требуют прихода профессионалов, на смену опытным и заслуженным работникам.

Все рассмотренные модели редко встречаются в чистом виде. Процесс глобализации привел к смешению западных и восточных подходов к управлению. При этом системы управления персоналом по-прежнему отличаются характерными особенностями, присущими определенным регионам.

Построение системы управления персоналом

Построение на предприятии такой системы состоит из трех этапов:

  1. Построение дерева целей.
  2. Организационное построение структуры управления персоналом.
  3. Организация информационного обеспечения управления персоналом.

На первом этапе необходимо построить дерево целей, в котором будут учтены цели сотрудников и администрации предприятия. Задача этого этапа – достичь максимального сближения целей и выявить роль управления персоналом в достижении основных целей компании.

Первое, что необходимо учесть, приступая к построению дерева, – ключевые цели деятельности предприятия:

  • положение на рынке,
  • инновации,
  • производительность,
  • ресурсы,
  • доходность,
  • аспекты управления,
  • персонал,
  • социальная ответственность.

Также все цели деятельности компании разделяются на экономические и неэкономические. На первое место обычно ставят финансовые цели, а на второй уровень отодвигают социальные, научно-технические и прочие неэкономические цели.

В большинстве своем цели работников и администрации не противоречат друг другу и направлены на достижение материальной выгоды. Системы целей являются первостепенными в определении состава функций системы управления.

Определив дерево целей, переходят к следующему этапу, на котором затрагиваются вопросы организационной структуры управления:

  • выявляют структурные звенья службы,
  • формулируют их задачи и функции,
  • строят структуру управления, в зависимости от специфики работы организации.

Перед формированием организационной структуры следует определить функции, которые будут закреплены за этим подразделением, учесть особенности организации, которые могут повлиять на организационную структуру.

При формировании структуры системы управления персоналом учитывают следующие факторы:

  1. Общая численность сотрудников предприятия.
  2. Условия и особенности предприятия, связанные со сферой его деятельности.
  3. Социальные характеристики предприятия, структурный состав работников, уровень их квалификации.
  4. Сложность и комплексность задач, решаемых системой управления персоналом.
  5. Техническое обеспечение управления.

Вид структуры управления персоналом зависит, в первую очередь, от размеров предприятия и его особенностей. Варианты организации структуры также зависят от финансовых возможностей предприятия, кадрового и методического потенциала.

Оптимальным принципом формирования структуры управления персоналом является делегирование полномочий. При реализации данного принципа используется разбивка решения задачи на более мелкие подпункты. Каждый промежуточный результат является составной частью решения общей задачи, а ответственность за него лежит на исполнителе.

Третий этап построения системы управления предполагает проработку вопросов информационного обеспечения, процесса принятия управленческих решений.

Эффективная работа системы управления персоналом во многом зависит от информационной базы. Она представляет собой сумму данных, знаний, фактов, отражающих общее состояние и направления развития персонала. Все управленческие решения должны приниматься на основе данных о ситуации, ее взаимосвязях и факторах имеющих влияние на нее.

Есть несколько источников получения первичной информации:

  • кадровые документы,
  • работники организации,
  • внешние источники.

К кадровым документам относятся:

  • листы учета кадров,
  • личные карточки сотрудников,
  • приказы и распоряжения руководства предприятия,
  • табели учета рабочего времени и т.д.

К информации, получаемой от работников, относятся всякого рода тестирования и опросы сотрудников.

Внешние источники информации представлены нормативными актами, регулирующими трудовые отношения, методическими материалами и информацией, отражающей состояние рынков труда.

Имея в своем распоряжении все вышеуказанные информационные ресурсы, руководство предприятия может принимать эффективные управленческие решения, связанные с персоналом. Их отсутствие во многом затрудняет построение эффективной системы управления персоналом.

В то же время необходимость сбора, обработки и хранения больших объемов информации тесно связывает системы управления и информационные технологии, призванные упростить и систематизировать эти процессы.

Формирование стратегии

Построение эффективной схемы управления персоналом невозможно без предварительного формирования стратегии управления. Стратегия управления состоит из планов, направлений действий и последовательностей принимаемых решений, которые позволяют оценить, проанализировать и провести разработку эффективных систем воздействия на персонал, дабы реализовать общую стратегию развития предприятия. Стратегия разрабатывается с учетом интересов руководства и персонала предприятия и предполагает определение:

  • Цели управления персоналом – учета потребностей и интересов сотрудников совместно с учетом экономических аспектов работы предприятия.
  • Принципов и идеологии кадровой работы – набора правил и этических норм в работе с сотрудниками компании, обязательных для выполнения на всех уровнях управления.
  • Условий обеспечения эффективного баланса экономической и социальной составляющей использования трудовых ресурсов предприятия.

Под экономической эффективностью подразумевается оптимальное использование имеющихся трудовых ресурсов предприятия с целью достижения задач предпринимательской деятельности. Социальная составляющая включает в себя удовлетворение социально-экономических потребностей и интересов сотрудников предприятия.

Важной и основополагающей составляющей стратегии управления является стратегия кадровой политики, которая во многом ее определяет. Есть три основные концепции стратегии кадровой политики:

  1. Первая основана на обслуживающей функции системы управления персоналом. Согласно этой концепции стратегия управления персоналом определяется общей стратегией предприятия и призвана обеспечить и поддерживать работоспособность персонала, необходимого для нормального функционирования предприятия.
  2. Согласно второй концепции, система управления персоналом не состоит в зависимости от стратегии предприятия. Она является самостоятельной и центральной, а сотрудники предприятия рассматриваются как отдельные ресурсы, призванные решать разные задачи, в зависимости от их знаний и способностей. В таком варианте стратегия кадровой политики зависит от потенциальных или имеющихся ресурсов кадров.
  3. Третий подход предполагает совмещение двух предыдущих концепций. В данном случае стратегия предприятия составляется на основе имеющихся и потенциальных кадровых ресурсов в соответствии со стратегией кадровой политики. Данный вариант предполагает возможность корректировки стратегии предприятия и ее кадровой политики.

Исходя из стратегии управления персоналом, вырабатываются и основные направления кадровой политики компании:

  • маркетинговая деятельность в области персонала}
  • планирование потребностей предприятия в персонале}
  • прогнозирование в области создания новых рабочих мест}
  • работа по привлечению, отбору, оценке и аттестации кадров, профессиональная ориентация и трудовая адаптация сотрудников}
  • подбор и распределение персонала}
  • разработка систем стимулирования труда и мотивационных программ, схем оплаты труда}
  • повышение экономической эффективности затрат на персонал предприятия}
  • разработка и совершенствование систем развития и обучения персонала, продвижения сотрудников по карьерной лестнице, для решения текущих и будущих задач предприятия.

Стратегия управления заметно влияет на всю организационную структуру системы управления персонала и изменения стратегии может повлечь за собой изменение всей структуры. Хотя зачастую принято проводить некоторые изменения в существующей структуре для приведения в соответствие системы управления новой стратегии.

Качественное функционирование системы управления персоналом зависит как от профессиональной подготовки сотрудников, так и от нагрузки на них. Рекомендованная нагрузка на одного сотрудника кадровой службы составляет до 120 человек, к этому показателю наиболее близки кадровые службы крупных компаний.

Структура системы управления персоналом

Комплекс взаимно связанных подразделений системы управления персоналом представляет собой структуру системы управления, где подразделениями называются службы являющиеся носителями функций управления. Структура системы изменяется соответственно особенностям и возможностям каждой конкретной организации, а основное влияние имеет размер предприятия. Варианты таких изменений зависят, в первую очередь, от финансовой возможности предприятия сформировать необходимое подразделение.

Важную роль в структуре системы управления отыгрывает кадровый и методический потенциал, имеющий влияние на уровень участия привлеченных внешних компаний в реализации функций управления персоналом. В компаниях, имеющих небольшое количество персонала, выполнение определенных функций может быть отдано одному специалисту вместо целого подразделения. Состав функций, выполняемых системой управления персоналом, всегда остается постоянным, независимо от структуры самой системы. Некоторые функции могут передаваться подразделениям, которые не входят непосредственно в систему управления. Для крупных компаний характерным является структурирование системы с промежуточными подразделениями, особенно в отделах, связанных с обучением персонала.

Важнейшим этапом в построении структуры, свойственной системе управления персоналом, является построение связей между ее подразделениями. При этом требуется четкая фиксация вида связи, ее периодичности, содержания и материальных носителей. Выделяют четыре основные виды связей:

  • Линейная – состоит в непосредственном административном подчинении.
  • Функциональная – когда происходит консультация смежных подразделений или их методическое обеспечение.
  • Соисполнительная – связь, возникающая при совместном выполнении работ несколькими подразделениями.
  • Обеспечивающая – заключается в подготовке информации или иной работе смежных подразделений для обеспечения процесса принятия управленческого решения.

Структура системы управления персоналом необходима для своевременного и качественного осуществления всех необходимых процессов управления персоналом. В ее рамках идет движение информации и принятие всех управленческих решений. Структура системы управления призвана обеспечивать оптимальное распределение функциональных обязанностей и ответственности между входящими в нее подразделениями и работниками. Еще одна задача структуризации заключается в упорядочивании происходящих в системе процессов.

Некоторые компании создают структуру управления персоналом, которая объединяет все подразделения, относящиеся к управлению кадрами, под единым руководством ответственного топ-менеджера. Крупные компании в основном имеют отдельные подразделения для выполнения функций каждой подсистемы.

Многие компании имеют следующие отделы системы управления персоналом:

  • кадров}
  • обучения и развития}
  • оценки и оплаты труда персонала}
  • социальной защиты}
  • охраны труда и техники безопасности}
  • охраны окружающей среды}
  • юридический}
  • организации труда, производства и управления}
  • научно-технической информации.

Методы построения систем управления персоналом

При построении системы управления персоналом необходимо придерживаться некоторых принципов. Их можно разделить на две группы:

  1. Принципы, которые характеризуют требования к формированию системы.
  2. Принципы, которые определяют направление развития.

К первой группе относятся следующие принципы:

  • первичности функций управления персоналом,
  • экономичности,
  • оптимальности,
  • простоты,
  • обусловленности функций управления целями предприятия,
  • устойчивости,
  • согласованности,
  • комфортности.

Во вторую группу входят принципы:

  • концентрации,
  • специализации,
  • параллельности,
  • гибкости,
  • преемственности,
  • ритмичности,
  • прямоточности.

Принципы, применяемые при построении системы управления персоналом, используются во взаимодействии. Варианты их сочетания зависят от конкретной ситуации, задач и целей. В процессе построения системы используются следующие методы:

  1. Метод системного анализа – используется как средство системного подхода в процессе усовершенствования и построения системы управления.
  2. Декомпозиция – предполагает разделение сложных явлений на простые составляющие.
  3. Последовательная подстановка – позволяет изучить воздействие на формирование системы каждого отдельного фактора, исключая действие других факторов.
  4. Метод сравнения – предполагает сравнение системы управления персоналом с похожими системами передовых организаций.
  5. Динамический метод – предполагает расположение в динамическом ряду суммы данных с целью исключения случайных отклонений, применяется к количественным показателям.
  6. Структуризация целей – используется для обоснования целей системы управления через соответствие общим стратегическим целям предприятия.
  7. Экспертно-аналитический – состоит в привлечении специалистов высокой квалификации к управлению персоналом, с целью совершенствования процесса управления.
  8. Нормативный – применение комплекса нормативов и норм определяющих состав и содержание функций управления персоналом, критерии по которым строится структура управления, тип структуры управления.
  9. Функционально-стоимостный анализ – выбор варианта построения системы, имеющей максимальную эффективность при минимальных возможных затратах.
  10. Опытный – базируется на использовании предыдущего опыта системы и опыте других аналогичных систем.

Достижение наибольшей эффективности и качества функционирования системы управления персоналом происходит при использовании нескольких методов построения в комплексе. Также использование комплекса методов позволяет с разных сторон оценить систему и избежать возможных просчетов.

Методы исследования системы управления персоналом

Каждая система управления персоналом требует регулярного анализа, призванного определять возможные проблемы и предотвращать сбои в работе системы. Анализ проводится на основе предварительно определенных целей, глубины и объема анализа. На основе проведенного анализа прогнозируется динамика развития внешнего окружения, проводится оценка внутренних ресурсов, определяются тенденции и параметры внешних факторов. Системное проведение анализа составляет важный этап стратегического управления персоналом.

При проведении анализа системы управления производится комплексный анализ как внутренней, так и внешней среды. Это связано с большой взаимозависимостью внутренних и внешних процессов.

В анализе системы применяют способы научного исследования, методологические подходы, системный подход. Выбор способа анализа определяется поставленными целями и требуемыми результатами.

Наибольшее распространение в анализе систем управления персоналом имеет методологический подход. Правильный подбор методов анализа позволяет получать полную и достоверную информацию о системе управления, ее проблемах и «узких местах».

Есть несколько основных групп методов исследования системы управления:

  1. Методы, основанные на опыте и интуиции специалистов. Сюда входят методы мозговых атак, сценариев, экспертной оценки, дерева целей, деловой игры.
  2. Формализованные методы, основанные на математическом и экономическом моделировании. В эту группу входит сетевой метод и имитационное динамическое моделирование.
  3. Комплексные методы, основанные на использовании вариаций формализованных и интуитивных методов.
  4. Методы исследований информационного потока.

Первая группа методов, используемых в изучении систем управления персоналом, отличается нетрадиционностью подходов к анализу и не требует большого количества фактических данных. В отличие от нее, вторая группа методов предполагает использование большого количества точных фактических исходных данных. Результаты исследований по формализованным методам предполагают довольно точное прогнозирование развития событий в заданном алгоритме.

Максимальная эффективность анализа системы управления достигается за счет исполь