Теория справедливости адамс

Теория справедливости Стейси Адамса

⇐ Предыдущая234567891011

Данная теория базируется на предположении о том, что сотрудники организации склонны сравнивать собственные усилия и результаты работы с усилиями и результатами работы сотрудников, выполняющих аналогичные функции. Человек считает свою заработную плату справедливой в том случае, если его производительность и размер компенсации за его труд соответствуют производительности и размеру компенсации сотрудника, работающего в той же должности и решающего похожие задачи.

Ситуация трактуется как несправедливая в том случае, если работающий человек понимает, что соотношение «вклад работника/ заработная плата» в случае с другим сотрудником иное, чем у него самого. Под вкладом в работу понимается ряд переменных факторов, таких как уровень образования, опыт работы, длительность работы в организации, возраст, пол сотрудника.

Согласно теории Адамса, если сотрудник расценивает ситуацию как несправедливую, он может действовать по одному из приведенных сценариев:

  1. Снижение интенсивности труда, уменьшение энергозатрат, более формальный подход к выполнению задач — все это сказывается на результатах; обсуждение снижения результатов с непосредственным руководителем зачастую сводится к обсуждению «несправедливого» отношения к сотруднику.
  2. Попытки изменить уровень заработной платы — обсуждение с непосредственным руководителем соответствия уровня заработной платы специфике выполняемых задач; при этом работник сравнивает размер оплаты своего труда с размером оплаты труда коллег, выполняющих аналогичные функции.

Руководители, стремящиеся применить в практике управления положения теории Адамса, должны учитывать, что:

  • принципы корреляции различных переменных (опыт, стаж работы в организации, интенсивность работы, результат) и уровня заработной платы должны быть понятны работнику;
  • существующая система оценки сотрудников должна предусматривать учет значимых факторов (отношение к работе, трудовая дисциплина, многофункциональность, стаж работы в организации, лидерские качества, наставничество и т. д.).

32) Применение теории справедливости и теории ожиданий в управлении.

ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ СПРАВЕДЛИВОСТИ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ. Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет.

⇐ Предыдущая234567891011

Дата добавления: 2015-11-23; просмотров: 533 | Нарушение авторских прав

Рекомендуемый контект:

Похожая информация:

Поиск на сайте:

ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ С.АДАМСА

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ В.ВРУМА

Мотивационная теория ожиданий, большой вклад в развитие которой внес В. Врум, является одной из наиболее известных теорий процесса мотивации.

Теория ожидания тесно связана с разработанными Левиным, Толманом, Пиком и Аткинсоном психологическими концепциями, которые оказались полезными при объяснении поведения человека. Вклад Врума заключался в том, что он применил теорию ожиданий к поведению человека в сфере труда.

Теорию ожиданий обычно называют процессуальной теорией для того, чтобы отличить ее от содержательных теорий, например, от теорий, разработанных Маслоу и Альдерфером. Авторы этих концепций предполагали, что существуют определенные виды результатов, валентность которых неодинакова для различных людей, а также для одного человека в разные периоды его жизни.

Процессуальные теории имеют дело с соотношением поведения и потребностей (т.е. выражением потребностей через цели, мотивы или валентные результаты). Так как процессуальные и содержательные теории обращаются к совершенно разным аспектам мотивации, их следует не противопоставлять, а считать дополняющими друг друга.

Согласно мотивационной теории ожиданий, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения.

Теория ожиданий утверждает зависимость усилий, которые предпринимает индивид, от осознания им реальности достижения поставленной цели и желательности ее достижения, а также базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели.

Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

Анализируя мотивацию трудовой деятельности, теория ожидания выделяет три важные взаимосвязи:

1. затраты труда — результаты;

2. результаты — вознаграждение;

3. валентность (удовлетворение этим вознаграждением).

Ожидания в отношении первой связки (3-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Люди, конечно, могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемому результату. Если они чувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то в соответствии с теорией ожидания, их мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой профессиональной подготовки или из-за того, что ему не дали достаточно прав и возможностей для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) – это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результаты труда. В этой связке, также как и в предыдущей, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация его труда также будет слабой.

Третий фактор — валентность (ценность поощрения или вознаграждения) — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Так как у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае также будет ослабевать. Если значение любого из этих трех важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими.

На рисунке 5 представлена взаимосвязь трех факторов теории ожиданий и степени мотивированности сотрудника.

Рисунок 5 — Взаимосвязь трех факторов теории ожиданий и степени мотивированности сотрудника

Теория ожиданий представляет различные возможности для руководителей и менеджеров, которые стремятся повысить мотивацию трудовой деятельности у своих работников. Руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим вознаграждение следует давать только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, который они ожидают получить от подчиненных, и внушить им, что они смогут добиться этих результатов, если будут прилагать к этому усилия. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Теория рассматривает два типа ожиданий сотрудника, которые оказывают влияние на эффективность его деятельности.

Первый тип ожиданий связан с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий?Для того чтобы ожидания оправдались, сотрудник должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, оборудованием и возможностями для выполнения работы.

Второй тип ожиданий связан с ответом па вопрос: приведет ли эффективная деятельность к желанным результатам? Если же сотрудник уверен, что работа не позволит ему заполучить желаемые выгоды, мотивация будет гораздо ниже.

На степень мотивированности влияет также ценность или привлекательность для сотрудника полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию.

Следует отметить, что в 1995г. В. Врум предложил ряд идей для преобразования теории ожиданий. Эти предложения — не детально разработанная теория, а направления для создания более современной теории ожиданий, которая будет соответствовать последним научным изысканиям. Среди этих предложений можно назвать:

1. Ситуационную теорию, согласно которой уровень восприятия альтернатив не будет фиксированным (как в существующей теории ожиданий), а будет варьироваться. С одной стороны может быть поведение, находящееся под влиянием сильных эмоций или привычек, где действия во многом не зависят от целей и информации. С другой стороны могут быть достаточно простые проблемы выбора, в которых альтернативы ясны и вся информация о них доступна. В этом случае уровень восприятия информации индивидом приближается к тому, который представляется теорией ожиданий. Хотя, безусловно, этот уровень будет зависеть от ограничивающих факторов и отклонений, установленных сторонниками теории перспективы.

2. Включение механизмов возникновения мотивов. Валентность не имеет таких же свойств, как выгодность. Валентность результатов изменяется непосредственно в зависимости от ситуации. Включение в теорию ожиданий механизмов, которые связывают валентность и факторы окружающей среды, обстановки, может приблизить данную теорию к исследованиям в области постановки целей.

3. Более пристальное изучение внутренней мотивации. Валентность результата, такая, как успешное выполнение задачи или работы, рассматривается в теории ожиданий как величина, зависящая от представлений об обстоятельствах достижения других результатов (таких как более высокая зарплата или самооценка) и значимости этих результатов. Различают внутреннюю мотивацию, в которой валентность результатов зависит от процессов, влияющих изнутри, и внешнюю мотивацию, в которой валентность результатов можно свести к ожидаемым действиям других и поощрениям и наказаниям того, что не подконтрольно.

Было проведено более пятидесяти исследований, посвященных проверке, насколько теория ожиданий помогает предсказывать поведение работников. Почти все исследования подтвердили правильность положений этой теории: те, кто работает лучше других, ожидают видеть прямую зависимость между тем, как они выполняют работу, и вознаграждениями, на которые они рассчитывают.

Можно предложить следующие практические рекомендации руководителям по применению теории ожиданий:

1. Сотрудники имеют различные потребности, они по-разному оценивают вознаграждение. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Часто работники получают вознаграждение до того, как у них появляется возможность оценить его. Это может привести к их демотивации.

2. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Вознаграждать подчиненных следует только за эффективную работу.

3. Руководители должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемый от подчиненных, и внушить им, что они могут достичь их, если приложат усилие. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если уровень его ожиданий не слишком высок, то производительность скорее всего будет низкой.

4. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ощутимого вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения постановленной задачи.

5. Необходимо оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за это вознаграждения. Такая помощь повышает трудовые усилия работников.

Оценивая теорию ожидания В. Врума, можно сделать следующие выводы: ее ценность состоит, прежде всего, в доказательстве того, что в процессе формирования мотивов работники не только соотносят цели организации и индивидуальные задания с собственными потребностями и определяют их личную привлекательность, но и оцениваю средства, инструменты и вероятность достижения этих целей. По этой причине недостаточно только предложить сотрудникам сильные стимулы, важно указать им средства и возможности достижения целей.

ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ С.АДАМСА

Теория справедливости имеет отношение к тому, как люди воспринимают отношение к себе, по сравнению с другими людьми.

Теория справедливости утверждает, что люди будут мотивированы лучше, если с ними обращаются справедливо, и не будут мотивированы, если к ним относятся несправедливо. Это объясняет только один аспект процесса мотивации и получения удовлетворения от работы, хотя этот аспект может быть очень важен с точки зрения морали.

Как предположил Адамс, существуют две формы справедливости:

1. распределительная справедливость, связанная с беспристрастностью в выплате вознаграждений в соответствии с внесенным вкладом по отношению к другим работникам;

2. процедурная справедливость, имеющая отношение к справедливости тех процедур, которые предприятие применяет в таких областях, как аттестация работы, продвижение и дисциплина.

Межличностные факторы тесно связаны с ощущением процедурной справедливости. Т. Тайлор и Р. Баес указали пять факторов, которые вносят свой вклад в ощущение процедурной справедливости:

· адекватное отношение к точке зрения любого сотрудника;

· подавление личной пристрастности по отношению к сотрудникам;

· применение равных критериев ко всем сотрудникам;

· быстрая обратная связь с сотрудниками по поводу последствий принятых решений;

· предоставление работникам адекватного объяснения принятых решений.

Содержание равенства (справедливости) сводится к следующему: в процессе осуществления трудовой деятельности работник постоянно сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями, а затем сопоставляет это с вознаграждением, полученными другими людьми. Если он видит, что это сравнение явно не в его пользу, то он чувствует несправедливость и напряжение, так как нет удовлетворения от выполненной работы. Он начинает работать менее интенсивно, затрачивая значительно меньше усилий. Если работник считает, что его труд справедливо вознаграждается, то он будет продолжать трудиться с прежними усилиями, или даже их увеличит.

Восприятие человеком равенства и неравенства носит субъективный характер, оценка справедливости относительна. Говоря о справедливости, человек часто не принимает во внимание такие персональные характеристики других, как уровень квалификации, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус.

Теория равенства не способствует повышению эффективности работы организации, если общий уровень исполнения низок. Если же уровень исполнения организации высокий, то принцип равенства является важным мотивирующим фактором для успешной работы членов организации.

Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на состояние неравенства:

1. при недостаточном вознаграждении работник снижает интенсивность и качество труда;

2. работник может потребовать увеличения вознаграждения за счет повышения оплаты труда, улучшения условий труда, продвижения по службе;

3. работник может разувериться в своих способностях и возможностях, считая, что раньше он их преувеличивал, т.е. что оплата соответствует его способностям

4. работник может сделать попытку повлиять на организацию с целью снижения оплаты других лиц или на этих лиц, заставив их увеличить затрачиваемые усилия;

5. работник может изменить для себя объект сравнения, заменив лицо или группу лиц на более подходящие для него с точки зрения их способностей и личностных качеств

6. работник может перейти в другое подразделение или же уйти из организации.

Эта теория также дает объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей. В качестве постулата теория справедливости считает тот факт, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость при получении вознаграждения, т.е. работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате для повышения мотивации к труду у этого работника необходимо снять возникшее напряжение и для восстановления справедливости устранить возникший дисбаланс.

Сотрудники могут восстановить баланс или чувство справедливости путем изменения уровня затрачиваемых на работу усилий или попытаться изменить уровень получаемого вознаграждения.

Многие западные и отечественные компании пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда, сохраняя суммы выплат в тайне. Это не только трудно сделать технически (люди подозревают несправедливость там, где ее нет). Сохраняя размеры заработков сотрудников в тайне, компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие повышения заработной платы, связанное с продвижением по службе.

На отечественных предприятиях десятилетиями господствовала уравниловка в оплате труда, и выдача заработной платы по ведомости, из которой каждый мог узнать размер зарплаты сослуживца, приводила к снижению производительности труда, так как размер вознаграждения крайне незначительно зависел от результатов труда.

Для повышения эффективности практического применения теории справедливости можно рассмотреть следующие предложения по совершенствованию системы стимулирования персонала в организации.

1. Руководители должны систематически наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения их вклада и вознаграждения и предотвращать возникновение у них чувства несправедливости.

2. Следует по возможности увеличивать оплату труда, чтобы у работников не появилось впечатление, что им недоплачивают, так как это снижает производительность и вызывает неудовлетворенность, причем снижение производительности тем выше, чем больше работников одного уровня негативно оценивают свое положение.

3. Критерии измерения вклада подчиненных в общую работу и их вознаграждения необходимо изложить в понятной форме и сообщить всем до начала работы. Работники должны знать, кто, за что и в каком размере получает вознаграждение и какие факторы определяют размер вознаграждения.

4. Работников больше интересует не абсолютный уровень их вознаграждения, а то, как их вознаграждение соотносится с вознаграждениями коллег. Это можно использовать при ограниченности ресурсов. Для повышения мотивации руководители должны распределить их так, чтобы поощрить лучших работников.

5. Различие в доходах стимулирует повышение производительности у работников, способных добиваться результатов выше средних. Однако это происходит лишь при условии точного измерения результатов труда.

6. Соотношение оплаты и затрат труда следует менять прежде всего для работников, которые могут сравнивать свое положение с положением коллег.

7. Размер вознаграждения работника должен соответствовать его самооценке. Занижение или завышение (хотя и в разной степени) негативно влияет на мотивацию.

Основной вывод теории справедливости для практической мотивации состоит в том, что до тех пор, пока сотрудники не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. При этом следует отметить, что восприятие и оценка справедливости работниками носит относительный, а не абсолютный характер. Сотрудники сравнивают себя с другими сотрудниками той же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих такую же работу.

МОДЕЛЬ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА

Лайман Портер и Эдвард Лоулер в начале 80-х годов разработали более сложный вариант процессуальных мотивационных теорий, включающий элементы теории ожидании и теории справедливости.

Модель Портера-Лоулера базируется на объединении четырех взаимосвязанных переменных, характеризующих ллотивационный процесс. К ним относятся:

1. затраченные усилия;

2. результаты;

3. вознаграждение;

4. уровень удовлетворенности.

Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение коренным образом отличается от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты.

По модели Портера-Лоулера результат зависит от затраченных работником усилий, его способностей, личных качеств и от восприятия им своей роли. Уровень усилий находится в зависимости от воспринимаемой ценности вознаграждения и от ожидания, что данное количество усилий позволит получить конкретное вознаграждение. Так же теория устанавливает взаимосвязь между вознаграждением и результатами деятельности; в частности, сотрудник удовлетворяет свои потребности через вознаграждение, полученное за конкретные результаты. При этом выделяется два типа вознаграждения: внутреннее и внешнее.

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, последовательно разберем их модель (рисунок 6) по элементам.

Согласно модели Портера — Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником (6), зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характера человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5).

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2).

Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7) — такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения (8) — такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Штриховая линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями.

Эти вознаграждения отражают возможности, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом.

Широкой стрелкой показана взаимосвязь между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (9), которая показывает, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (10) – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.

Но большинство руководителей находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Для того чтобы установить взаимосвязь между заработной платой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами, Э. Лоулер предложил следующее объяснение.

Заработная плата любого работника может быть разбита на три компонента. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто выполняет в данной организации аналогичные обязанности, получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть заработной платы определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту часть заработной платы, но ее величина автоматически регулируется. Выплата третьей части варьируется для каждого работника, ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период.

Рисунок 6 – Модель Портера-Лоулера

Плохой работник скоро увидит, что эта часть его заработной платы минимальна, а хороший поймет, что у него она, по крайней мере, столь же велика, сколь первые две части вместе взятые. Эта третья часть не будет, однако, автоматически нарастать. Из года в год она может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующем году. Увеличение оклада может происходить только в связи с изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, выслуги лет и ростом стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная конкретным человеком часть заработной платы может меняться и весьма резко, так что если результативность труда работника падает, то упадет и заработная плата посредством уменьшения ее переменной части. Смысл этой системы состоит, прежде всего, в увязывании заработной платы работника с результатами в текущий период. Таким образом, производительность влечет за собой большие изменения в оплате. Ценность какого-либо вида деятельности и ценность человека, работающего в этой должности, — две совершенно разные вещи, хотя и взаимосвязанные между собой.

Для эффективной мотивации менеджеру необходимо знать и применять на практике теоретические сведения, которые дают современные исследования мотивации. В практической деятельности следует использовать следующие выводы современной теории создания и поддержания мотивации:

1. Добиваться осведомленности персонала о долгосрочных и краткосрочных целях функционирования организации.

2. Не менее важна дальнейшая конкретизация этих целей применительно к сфере деятельности каждого работника.

3. Оказывать помощь в идентификации личных целей персонала.

4. Система стимулов и вознаграждений должна обеспечивать гибкое согласование личных, коллективных и корпоративных целей.

5. Обеспечение личной причастности работника к решению проблем организации, планирования и развития собственной работы и деятельности подразделения. В достижение целей, которые работник сам перед собой поставил, или в формировании которых он принимал неформальное участие, работник вложит больше личной энергии.

6. Должны быть разработаны и доведены до каждого работника критерии оценки результатов труда.

7. Люди хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно. Руководитель должен проявить настоящий интерес к работе подчиненных, давать объективную оценку результатов труда, подчеркивать значение работы каждого сотрудника.

8. Мотиваторами значимости, самовыражения, саморазвития является делегирование полномочий, обеспечение баланса власти, ответственности и самоконтроля. Работники охотно берут на себя дополнительный объем функций и ответственности в случае персонификации их вклада в результаты деятельности организаций.

9. Каждому работнику требуется информация об оценке результатов его труда. Эта информация по возможности должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свою деятельность. С точки зрения мотивации наихудшей является ситуация, в которой подчиненные не получаю такой информации, то есть отсутствует обратная связь между прилагаемыми усилиями и достижением целей организации. В этом случае подчиненный может испытывать чувство, что сто работа не имеет никакой ценности.

10. Работа, дающая шанс для дальнейшего развития — один из факторов мотивации. Потребность в самовыражении и саморазвитии персонала определяется как расхождение между реализованной профессиональной компетентностью и настоящими или будущими организационными требованиями конкретных рабочих мест. Признание необходимости саморазвития следует отражать в конкретных действиях: планах повышения квалификации и продвижения персонала.

11. Каждый, хорошо выполнивший работу, человек справедливо рассчитывает на соответствующее его вкладу признание и вознаграждение. Сотрудники негативно относятся к тому, что при лучшей результативности труда их еще больше нагружают без всякого вознаграждения. Это убивает инициативу.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.

Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера на то, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге теория Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Она показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной теории мотивации.

БИБЛИОГРАФИЯ

  1. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала. – М.: Юнити-Дана, 2009.
  2. Гаудж П. Исследование мотивации персонала. – Киев: Баланс Бизнес Букс, 2008.
  3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебное пособие. – М.: Кнорус, 2010.
  4. Ковалев С.В. Управление качеством работы персонала. Учебно-практическое пособие. – М.: Альфа-Пресс, 2009.
  5. Кошелев А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала. – М.: Дашков и Ко, 2010.
  6. Лукичева Л.И. Управление организацией: учебное пособие. – М.: Омега – Л, 2006.
  7. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. – М.: Юнити-Дана, 2006.
  8. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. Учебно-практическое пособие. – Москва – Ростов н/Д: Издательский центр «Март», 2004.
  9. Носс И. Н, Носс Н. В. Психология управления персоналом предприятия (профессиологический аспект). – Медногорск: КСП+, 2002.
  10. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2010.
  11. Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Академия, 2008.
  12. Собчик Л.Н. Управление персоналом и психодиагностика. – Красноярск, 2010.
  13. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. — М.: Юнити-Дана, 2009.

Введение ………………………………………………………………………………………….…3

1. Сущность процесса мотивации ………………………………………………………………4

2. Первичные теории мотивации ………………………………………………………………..7

2.1 «ХУ – Теория» Макгрегора……………………………………………………………………7

2.2. Теория человеческих отношений…………………………………………………………..10

2.3.Теория «Z» Оучи……………………………………………………………………………….11

3. Содержательные теории мотивации …………………………………………………………12

3.1. Иерархия потребностей А.Маслоу …………………………………………………………12

3.2. Двухфакторная теория Ф.Герцберга ………………………………………………….…..17

3.3. Теория приобретенных потребностей Д.Макклелланда …………………………..…..21

4. Процессуальные теории мотивации …………………………………………………….….25

4.1. Теория ожиданий В.Врума …………………………………………………………….……25

4.2. Теория справедливости С.Адамса ……………………………………………………..…30

4.3. Модель Портера-Лоулера ………………………………………………………………..…34

>Теория справедливости Адамса

Теория справедливости Адамса: практическое применение

Хорошие руководители должны предотвращать появление реальной или мнимой несправедливости. Теория справедливости Адамса дает возможность определить альтернативы поведения сотрудника для того, что бы устранить или блокировать вредные для предприятия формы поведения.

Теория справедливости Адамса дает понять, что пока люди не начнут считать, что они получили справедливое вознаграждение, они будут снижать интенсивность труда. Если разность в вознаграждении основана на разной эффективности труда, то нужно разъяснить работникам, которые меньше получают, что им необходимо повысить результативность, что приведет к получению большего вознаграждения.

Часто предприятия в попытке решить проблему возникновения у работников чувства несправедливой оценки их труда, прибегают к сохранению сумм выплат в тайне. Но данные шаг заставляет сотрудников еще больше подозревать несправедливость там, где ее может на самом деле не быть. Если руководство компании сохраняет размеры заработков сотрудников в тайне, то оно рискует потерять положительное мотивационное воздействие увеличения заработной платы, которое связано с продвижением по службе.