Эффективное делегирование полномочий

Бизнес-тренинги

Бизнес-тренинги по управлению щедры на выдумку. Управлять, оказывается, можно всем и всеми: и временем, и людьми, и тем, когда какой проблеме возникнуть и как ее разрешить. Если тайм-менеджменту и работе с персоналом учат в университетах и даже готовят специалистов, разбирающихся в тонкостях вопроса, то вот решению деловых вопросов в соответствии с компетенцией приходится всем учиться на собственном опыте. Но если правильно назначить главного ответственного по каждому вопросу, тогда управлять все и вся можно будет одновременно. Причем, легко!

Бизнес-тренингов, где которых вам покажут по-настоящему грамотное и эффективное делегирование обязанностей, не так уж и много. Но выбор есть. Главное, что отличает их от тех же тренингов личностного роста или же тренингов по управлению, — это ориентир на личность самого руководителя. Два-три дня такого тренинга способны помочь выявить собственный опыт и структурировать его, так сказать, разложив по полочкам. И выработать системный подход в организации работы, требующей особой организованности и дисциплины, в первую очередь, от самого же себя. Потому как руководить — дело не легкое.

Какие вопросы затрагивают

На тренингах по делегированию касаются многих тонкостей. Тут и психология лидера в бизнесе, и постановка целей, и способы принятия решений, и манера общения в коллективе, и управление персоналом. Можно сказать, что такой тренинг — квинтэссенция целого набора тренинговых программ, рассматривающих по отдельности каждую из задач руководителя бизнесом, компанией или отделом.

На первый взгляд, так много проблем сразу не объять. Однако трудно не согласиться с утверждением, что именно это и есть тот груз, который тащит на себе руководитель, причем изо дня в день. Вычленяя проблему одну за другой, участнику тренинга удается не только посмотреть на себя со стороны, но так же увидеть, что именно от него зависит решение буквально по каждому мелочному вопросу. А вернее, от того, как эти решения организованы.

Самым трудным для некоторых слушателей тренингов по делегированию обязанностей и полномочий оказывается принятие решения о том, чтобы передать некоторые свои функции подчиненным. Особенно трудно тем, кто, как говорится, вырос от самого низа и знает все нюансы дела. Предприниматели, ведущие свой бизнес самостоятельно, понимают это как никто другой. Порой именно эта проблема мешает при приеме на работу нового персонала и напрочь лишает возможности правильно его подобрать. А в этом, между прочим, и кроется первый секрет успеха.

Делегирование обязанностей на работе

Прежде чем вы освоите делегирование обязанностей, на тренинге придется покорпеть над личными приоритетами. И, конечно, определить, насколько влиятельным есть авторитет руководителя в коллективе. Ну а после уже будет легче разобраться, кто в коллективе игрок посильнее, т.е. такой, который не побоится взять на себя ответственность на равных с самим руководителем. И тогда уж — от каждого по способностям. В любом случае, без эффективного мышления тут не разобраться.

Дабы не сломаться под давящим на плечи грузом рабочих проблем, руководителю проще делегировать свои задачи и полномочия. И важно отметить, что, руководитель, который использует делегирование обязанностей и определенных вопросов своим подчиненным, вовсе не перекладывает на них свои обязанности и ответственность. Ну а чтобы не сбиться с верного пути, важно научиться самому руководителю правильно ставить задачи и сообща формировать цели, чтобы в результате выработанная общая стратегия не слишком отличалась от стратегии самого руководителя и действий подчиненных. Все должны играть в унисон. Добиться этого можно несколькими путями. Но самый быстрый и эффективный — корпоративный тренинг.

Ну и анекдот по теме:

Эффективное делегирование полномочий

Делегирование полномочий — это важный навык для управляющего персонала, руководителей, директоров, собственников. Но уметь делегировать полезно в том числе если вы находитесь на не управляющей позиции, а на одном уровне с кем-либо.
Представьте себе, что идёт руководитель по коридору. К нему навстречу идёт сотрудник. Он начинает выливать свои проблемы на несчастного руководителя. «Не работает принтер», «Не могу дозвониться клиенту» и так далее. Чаще всего, руководитель говорит «Сделай то-то и то-то» или «Давайте разберемся». Сотрудники делают всё, чтобы руководитель ввязался в решение этих проблем. В 90% случаев руководитель соглашается помочь, ведь он тоже заинтересован в решение проблемы.
По идее, руководитель должен организовывать работу, но не ввязываться в её выполнение непосредственным образом. Ведь у руководителя есть своя работа. Если он будет брать на себя по 10 процентов работы от каждого подчиненного, тогда у него будет 100% своей работы и ещё 100% работы его сотрудников в случае, если речь идёт о 10 подчиненных.
Результат? Перегруженность работой. Идеальный случай, когда вы делегируете сотруднику не только его непосредственные обязанности, но ещё и часть своей собственной работы. Некоторые люди делегируют вообще все свои дела, включая и управление. Наверное это высший пилотаж в делегировании полномочий.
Если вы делаете работу за своих сотрудников, то вы останавливаетесь в развитии, так как у вас на саморазвитие просто не хватает времени.
Собственники своего дела сами любят влезать во все даже самые мелкие дела своей компании. Действительно, ваши сотрудники часто могут сделать работу чуть хуже, чем если бы вы сами этим занимались лично. Но если вы не будете делегировать дела, то ваше дело не будет развиваться.
Когда к вам обращается сотрудник с проблемой, то можно позадавать вопросы — что он уже сделал. Какие у него идеи как можно решить проблему «без меня».
Есть два типа собственников — технари и не технари. Технари сами знают как всё работает и сами обычно лезут в процесс работы. А не технари обычно мало что знают, но хотят много денег. Второй случай обычно более успешен в финансовом отношении, т.к. такие собственники не мешают работать своему персоналу.
• Рекомендуем почитать статью про Матрицу Эйзенхауэра
Подумайте, какие из этих дел можно делегировать, а какие, может быть, лучше вообще не делать?
Ответственность всегда висит не только на исполнителе, но также и на руководителе.
Многие руководители не делегируют свои полномочия по той причине, что им самим нравится заниматься данным делом. Если вы профессионал своего дела, то на линейной позиции вы можете получать не меньше, чем на руководящей позиции.
Бывает и так, что сотрудникам не доверяют. В таком случае или проводите обучение или не работайте с людьми, которым вы не доверяете. Вообще зачем нанимать людей, которых вы не доверяете?
Некоторые не хотят делегировать, т.к. боятся конкуренции. Но это совершенно напрасный страх.
Сотрудники всегда копируют своего руководителя. Поэтому показывайте им хороший пример.
Не делегируйте бесполезные дела, а постарайтесь её избегать.
Не стоит делегировать составление плана работ, выработку стратегических решений и так далее. Это непосредственно ваша задача. Также не стоит делегировать контроль. Это одна из ключевых функций руководителя.
Планирование — организация — мотивация — контроль — это четыре классические ключевые функции менеджмента (руководителя).
Кстати, вы можете делегировать задачи не только наёмному персоналу, но также и фрилансерам, которые готовы выполнять работу порой совсем недорого.
Есть правила делегирования, которых рекомендуется придерживаться:
1. Четко определите цель. Обозначьте что сделать, измеримый результат, который он должен получить, необходимые условия выполнения задания и сроки.
2. Мотивация на выполнение. Поясните почему важно выполнить это задание. Людей мотивирует причастность к большой общей задаче. Скажите сотруднику, что вы ему доверяете. 3. Ставьте задачи сотруднику не потому, что больше некому, а потому что он действительно лучше всех справится с этой работой.
4. Разъясните технологию и алгоритм выполнения задания. Предоставьте ресурсы.
5. Основные моменты лучше пояснить письменно.
6. Дайте сотруднику запасные ресурсы и каналы помощи. Укажите на способы обратной связи и формы контроля.
7. Проинформируйте всех, с кем будет взаимодействовать сотрудник о его праавах, задачах и полномочиях ,чтобы не возникло потом недоразумений.
8. Запланируйте проблемы
9. Допускайте возможность ошибок. Будьте к ним готовы.
10. Укажите как передаётся ответственность за выполнения этой задачи.
11. Запросите обратную связь. Спросите: «что будешь делать?», «где будешь брать ресурсы?».
Что касается контроля, то тип контроля определяется тем, что за сотрудник. Насколько он самоорганизован и мотивирован? Новая эта задача или старая? Сложная задача или легкая? Важная ли эта задача или не принципиально важная?
• Про
По итогам контроля не забудьте дать конструктивную обратную связь. Никаких ярлыков типа «у тебя как всегда всё хорошо» или «ты как всегда всё провалил». Обратная связь должна быть конкретной. И хорошо говорить «в след. раз делай всё также и добавь ещё вот эту фишечку, тогда будет вообще супер!»
Материал подготовлен